ב ' 2012 רטסמס החותפה הטיסרבינואה סרוקה םוכיס ךוניחב הימושייו תוגיהנמ ילואק היווח לכימ הכרעו הטקיל המכיס

Transcription

1 האוניברסיטה הפתוחה סמסטר 2012 ב' סיכום הקורס מנהיגות ויישומיה בחינוך סיכמה ליקטה וערכה מיכל חוויה קאולי חשוב - יש להשתמש בסיכום בשיקול דעת ובהתאמה מול חומרי הלימוד של הקורס!

2 מעגל ראשון - תופעת המנהיגות רקע ההבדל בין הפסיכולוגיה לסוציולוגיה לעניין המנהיגות היא נקודת הניתוח שונה. הפסיכולוגים מתמקדים בפרט (מאפייני האישיות של המנהיג) והסוציולוגים בחברה כולה (התנאים לצמיחתו של מנהיג). ומכאן הגישות: מדעי הרוח: ההיסטוריונים רוצים לבדוק את עליתם ונפילתם של מנהיגים, הנסיבות וכד'. הפילוסופים גם חוקרים את נושא המנהיגות - הם שואלים שאלות בלי מתן תשובות. האם מנהיג עושה תקופה האם אנשים עושים היסטוריה? האם אורך חייו של אדם מתאר את ההיסטוריה או לחילופין האם תקופה מולידה מנהיג בשל האילוצים של התקופות. האם זמנים קשים מולידים מנהיגים גדולים? האם מנהיגות ניתנת ללמידה או המנהיגות היא סוג של אומנות ART או אומנות?CRAFT החוקרים מסכימים כי המנהיגות אינה טכניקה בלבד אלא יש בה גם משהו נוסף. החוקרים מסכימים כי המנהיגות היא תופעה נצפית, אבל לא ניתן להסביר אותה (אנו יודעים לזהות מנהיגים, יודעים לתאר אותם, אך קשה להסביר את תופעת המנהיגות). למנהיג יש: יכולת השפעה - מסוגל לשנות יכולות, עמדות וכו'. סמכות - מנוי רשמי ייתן כוח. כריזמה - תכונות שאינן לא ניתן לפרטן לא מאופיין ו/או מוגדר. חזון, רעיון שיסחוף אחרים - מנהיג שאינו פורמאלי כמו ישו. 2

3 1.1 הגדרות ומאפיינים כמות ההגדרות למנהיגות זהה כמעט למס' האנשים שניסו להגדיר את המושג "מנהיגות". על פי טענה זו ישנן אין סוף הגדרות, לכן נציג מספר קטן של הגדרות שכולן מופיעות בספרו של יוקל (1994). ההגדרות תלויות בנקודת המבט והגישה של החוקר, או בתופעה הנחקרת. א. מנהיגות כמיקוד של תהליכים בקבוצה (התהליך במרכז והוא הקובע את המנהיגות): "ריכוז של מאמצים באדם אחד כביטוי לכוח של כולם" (1911.(blackmar "עליונות של אחד או כמה יחידים בקבוצה, בתהליך של שליטה על תופעה חברתית".(mumford) ב. מנהיגות כאישיות והשפעותיה (אישיות האדם במרכז ובזכותה האדם משפיע על הקבוצה): "אדם בעל מספר הגדול של תכונות נחשקות. תכונות של איכות ושל אישיות "(bingham) - סובייקטיבי ונסיבתי. "אדם שיודע להפעיל טכניקות, ליצור את הגירוי המתאים בקרב הכפיפים שלו שיתנו תגובות מתאימות עבור המטרות". צירוף של תכונות אשר מאפשרות ליחיד להמריץ אחרים כדי להשלים משימה נתונה. "צירוף של תכונות אשר מאפשרות ליחיד להמריץ אחרים כדי להשלים משימה נתונה (1929.(Tead ג. המנהיגות כאומנות התגובה (מנהיג הוא אומן - אומן מנהיגות): "היכולת לנהוג באנשים כך שיושג המרב עם החיכוך המינימאלי ושיתוף הפעולה הגדול ביותר".(MUNSON1924) "היכולת לכפות את רצון המנהיג על המונהגים וגורמת לציות, כבוד, נאמנות ושיתוף פעולה" (1927.(MOORE ד. מנהיגות כמכשיר להשגת מטרה (לא התהליך, לא הכישרון אלא המנהיג ככלי הגעה למטרה): "אדם שיש לו תכונות מיוחדות והוא נע לקרת תכלית יחד עם הקבוצה באופן מוגדר" (1928.(Cowley "הכוח הדינאמי הראשון אשר מעורר, מניע ומתאים את הארגון לביצוע והשגת יעדיו" (1942.(Davis ההגדרות כפי שמצוין במילון אבן שושן: מנהיג - ראש, מנהל, אדם שעומד בראש ציבור או מפלגה. מנהיגות - ראשות, נשיאות, עמידה בראש ציבור או מפלגה, חבר אנשים המנהלים ציבור או מפלגה. * רצוי לשים לב שלפעמים כמעט ואין אבחנה בין ראש ועומד בראש. מאמר - תפיסת המנהיגות Concepts of leadership/bass המשלים המאמר של פופר בעברית. המאמר פותח בסקירה היסטורית: מי המנהיג בתקופה העתיקה? המלכים, הפרעונים, ספר מלכים. סקירה של תקופת המצרים הקדמונים. המצרים ביקשו שלושה מרכיבים למלכים שלהם: סמכות מוחלטת - "המלך אמר". הבנה בשביל ו- כדי שיבין את העם ולבצע לטובת העם. לשונו מקדש צדק - המלכים שימשו כשופטים ציפו מהם צדק. סמכות פורמאליות, בפורמאליות יש משהו מעבר למינוי. תקופה נוספת בה דן המאמר - היוונים. היוונים התמקדו מי ראוי להנהיג: לא החזק לו הכוח ולא לזה ניתנה הסמכות אלא זה היודע את אומנות ההנהגה, שכן ידע נרכש וניתן ללמוד ואילו מצד שני אומנות זה קיים באדם ויש לחשוף אותו. יחד עם זאת התכונות כדלקמן: צדק 3

4 ושיפוט, חוכמה וייעוץ לשרים, תחכום תחבולות - פוליטיקאי של ימינו - ידע לתמרן, חריפות וערמומיות - אז היה הצורך במלחמות. כיום ערמומיות אינה תכונה חיובית. התנהגויות של מנהיגים משתנים מזמן לזמן, מעת לעת, מתרבות לתרבות. אך בכל זאת זה אוניברסאלי וקיים בכל העמים ואפילו בבעלי חיים. מנהיג / מנהיגות מנהיג זה האדם ומנהיגות זו התופעה. שמות למנהיג, מורה, ראש קבוצה, מלך עושה את הפרדה בין המנהיג למנהיגות. לדעתו של באס ניתן לחקור את המנהיגות במחקר האמפירי והאיכותי. לדעתו רק שילוב של שניהם ייתן תשובות לשאלה מהי מנהיגות. התייחסות לחוקרים השונים: החוקרים החדשים לא חידשו דבר מתקופתו של יוליוס קיסר. הכל היה ידוע גם קודם. משל: אם נמזוג יין ישן לבקבוק חדש, האם קיבלנו יין חדש. כך החוקרים נותנים שמות שונים לאותה התופעה, אינם מחדשים. <<< סוף מאמר >>> חמש קבוצות להגדרות המנהיגות 1. המנהיג כאדם: מדוע לאחד יש יכולת מנהיגות טוב ולאחר לא (מנהיג על פי אישיותו) המנהיג כתכונות של אישיות: אדם המשפיע על בקבוצה בתוקף תכונות אישיות - אדם בעל תכונות מסוימות (אדם המשפיע על הקבוצה בתוקף תכונות אישיות). מנהיגות כפעולה או התנהגות: המנהיג בעל יכולת ההשפעה הגדולה ביותר - יכולת לנהוג באנשים כך שיושג המרב, עם החיכוך המינימאלי ושיתוף הפעולה המקסימאלי (בעל יכולת השפעה גדולה). תפקיד תיאורית התפקיד: לשחק תפקיד מוגדר. יזם המבנה: לספק את צורכי הארגון ומטרותיו ולפתור בעיות משותפות. מאמר - טבעה של מנהיגות The nature of leadership/yukl רוב החוקרים מסכימים, כי בתהליך של מנהיגות קיימת השפעה חברתית מכוונת של אדם אחד על ציבור או של מספר אנשים אשר בונים את הפעילויות והיחסים של הקבוצה / ארגון. ההבדלים בהגדרות משקפים את אי הסכמה בקשר לתהליך זיהוי מנהיגים, תפיסת המושג, בחירת התופעה למחקר וכד'. כל אחד רואה את המנהיגות אחרת. המילה מנהיגות לא ניתן למוחשיות. אנשים מנסים לדמיין דמויות בעלי עוצמה, אלו שעשו היסטוריה, פוליטיקאים, אנשי דת. קשה לדמיין את המנהיג הקטן. המנהיגות למעשה מעניינת גם את המלומדים וגם את הדיוטות. את המלומדים לצורך המחקר ואת ההדיוטות בגלל שכל אחד נוגע בזה. מנהיגות לא חייבת להיות רם מעלה, זה יכולה להיות תופעה גם במשפחה. נשאל מדוע מנהיגים מסוימים בונים אימפריות? יוליוס הקיסר, קארל הגדול, אלכסנדר הגדול. מדוע המנהיגים ירדו מגדולתם? צ'רצ'ל, אינדירה גנדי ואחרים. אין הסבר. מחלוקות סביב חקר המנהיגות 1. כיצד יש לבחון את תופעת המנהיגות האם זה אדם או חברה. (אנשים מסוימים או מערכת חברתית). סוציולוגיה ופסיכולוגיה. 2. האם המנהיג צריך להשתמש בכוח. האם זה חלק מתפקידו. 4

5 תהליכי השפעה של מנהיגים: האם המנהיג צריך להשפיע על הכפופים שלו רק במסגרות הארגון או שמא להשפיע גם מעבר למסגרת. לדוגמה: לעזור לכפיף לבחור מקום מגורים, בן זוג ו/או סרט טוב? חפיפה בין מנהיגות וניהול? האם הם חופפים, משיקים או חותכים זה את זה. ייתכן והם רציפים. "מנהלים הם אנשים אשר עושים דברים בצורה נכונה, ומנהיגים הם אנשים העושים את הדברים הנכונים". אליסקין (1977) טען ש"מנהלים מתעניינים ב-איך דברים נעשים ומנהיגים מתעניינים ב-מה המשמעות של דברים לאנשים". לפי יוקל מנהיגות וניהול זה שני תהליכים שונים ולא בהכרח אנשים שונים..3.4 מסקנות אין הגדרה אחת "נכונה" למנהיגות. עפ"י Karnel & Campbell קשה לקבוע הגדרה אחת למנהיגות, שתהיה מספיק כללית כדי להתאים להרבה משמעויות וגם מספיק ספציפית. כדאי להשתמש בהשקפות השונות של מנהיגות (המיוצגות ע"י מגוון ההגדרות), כמקור לפרספקטיביות שונות על התופעה. בין שלל ההגדרות, ההגדרה שכדאי לחוקר להשתמש בה, תלויה במטרת המחקר. סוף מאמר ביטויים הנכללים במרבית הגדרות המנהיגות הם: מהי סמכות? הזכות החוקית שיש לאדם כדי שיצייתו לו. הזכות של בעל עמדה להשפיע על בעל עמדה אחרת. הסמכות קיימת כאשר המושפע מכיר במשפיע. מהי השפעה? העברת דעות, תפישות, התנהגות. השפעה יכולה להיות על אנשים, דברים, אירועים, התנהגות. מה ההבדל בין סמכות והשפעה? סמכות - סמכות מהווה רק מקור אחד להשפעה והיא לטווח הקצר. השפעה - מושג מקיף יותר מסמכות ולטווח הארוך (אנו זוכרים אנשים שהשפיעו עלינו). מהו כוח? הכוח הוא תהליך דינאמי. הכוח הוא ביחס לאחרים, עמם יש אינטראקציה. מדובר על היכולת לשלוט באנשים, במצבים ובתוצאות. 5

6 הי מאמר - מקורות של כוח (עוצמה) והשפעה Sources of power and influence/ Yukl 2010 תמצית המנהיגות זו השפעה על המונהגים. ההשפעה היא דו כיוונית. ההשפעה הגדולה יותר הינה מהמנהיג למונהג, אך היא בכל זאת דו כיוונית. לדוגמה, בעת בחירתו של שרון לרשות הממשלה. שר יודע על תקציב והתנאים. המריבה הייתה על החדרים הקרובים לראש הממשלה. ככל שהנגישות וקירבה גדלים גדלה ההשפעה. מה מידת ההשפעה של הכפיפים על המנהיג? בהתאם לאינטראקציה בין השניים. אין לבלבל בין השפעה/השראה (Influence) לעוצמה / כוח / חוזק / שלטון / גבורה.(Power) מהי מידת ההשפעה - קטנה או גדולה? כל אחד מבין את המושג "השפעה" בצורה אינטואיטיבית. ובכל זאת רוצה להגדירו. השפעה על פי יוקל היא "אפקט של אחד על האחר בניסיון להשיג מטרה". השפעה יכולה מכוונת ולא מכוונת, חזקה או חלשה, גדולה או קטנה, מושגת או לא וכו': הסוכן התכוון או לא התכוון אליה השפעה יכולה להיות חזקה, כזו שתבטיח שליטה על ההתנהגות של המונהג - אנחנו מודעים להשפעה ורוצים שהיא תהיה ורוצים לשנות את ההתנהגות של המונהג. השפעה יכולה להיות כה חלשה שהמונהג לא יעשה משהו שונה. מטרה, עליה אנו רוצים להשפיע, יכולה להיות מושגת וגם לא מושגת. תוצאות ההשפעה - שלוש תוצאות של ניסיונות להשפיע והללו נבדלות איכותית זו מזו: המונהג ו/או הכפיף מאמין "מסכים מבפנים" עם הרעיון/הדרך/חזון/מטרות ויעשה - מחויבות הבטחה לקבלת תמורה). (ללא לבצע אותה בצורה יעילה כל מאמץ על מנת מחויבות לרעיון ולדרך = התייחסות חיובית. המונהגים מסכימים לבצע את הבקשה (תמורת תגמול) ואין ערכיות (פחות יעילה). - היענות להמציא לסרב, המונהג לא רוצה לבצע את המשימה ולכן הוא ינסה לדחות, - התנגדות תירוצים וכד'. תהליכי השפעה - קלמן 1958 הבחין בין שלושה תהליכי השפעה: הכפיף או המונהג מבצע את המשימה כדי לקבל תגמול או לחילופין על מנת להימנע מעונש. מערכת יחסים בין מנהיג למונהג יכולה להיפסק משתי סיבות: כאשר המנהיג לא אחראי על תגמולים/ עונשים או כאשר המונהג לא מעוניין. - הענות המונהג מקבל את הרעיון, מוכן לסייע. מטרות הארגון הן חלק ממנו ולכן מוכן לעשות את העבודה גם ללא תמורה. - הפנמה המונהג מחקה, מאמץ, רוצה לקבל אישור והערכה מהמנהיג (כל הכבוד וכד'), - הזדהות אישור והערכה ההזדהות יכולה להיות ההזדהות יכולה להיות מכוונת וגם לא מכוונת וגם לא. הערה: התהליכים שונים איכותית, יכולים להופיע יחד. חמישה סוגי כוח על פי פרנץ ורוון הענות תמורת תגמולים הנשלטים על ידי מנהיג. (משכורת, דרגות, ציונים). - כוח התגמול להימנע מעונש. - כוח הכפי למנהיג הזכות, למונהג החובה. חובתו של מונהג וכפיף להיענות למנהיג אחרת אין קשר מנהיג - מונהג. - כוח לגיטימי 6

7 ידע מיוחד (עורך דין, מורה וכד'). - כוח המומחה מעריצים מזדהים מהרצון להיות כמו המנהיג ורוצים לרצות את המנהיג. - כוח ההתייחסות ככל שלמנהיג יש יותר סוגי כוח כך גדלה ההשפעה שלו על הכפופים לו. היעילות של המנהיג קשורה בכמות סוגי כוח שיש לו ויש קשר גם להיררכיה (מפקח < מנהל < מורה < תלמיד). אם אין הערכה כלפי המנהיג בפן האישי וגם לא כבעל ידע, אבל יש לו את הלגיטימיות של הכפייה והתגמול, השפעתו תהיה קטנה מזה של מנהיג שיש לו גם את כוח התייחסות וכוח המומחה. בדרך כלל אנשים נוטים לקבל מתוקף הסמכות הלגיטימית. לכל סוג כוח יש יתרונות וחסרונות - לקרוא במאמר. סוף המאמר 5 סוגי כוחות בבי"ס לפי סרג'יובאני כוחות מנהיגות הם אמצעים העומדים לרשותם של מפקדים, מנהלים, מורים ומשמשים כדי להשפיע על קבלת ההחלטות. 5 סוגי כוחות היררכיים (כמו פירמידה ונתחיל מהבסיס): ארגון תכנון מערכת השעות, - הכוח הטכני 5. המורים, תיאום לוח זמנים, תקצוב בי"ס, יישום. הכוח האנושי - שיתוף המורים בקבלת החלטות, 4. להתקדמות הזדמנויות מתן ועידוד, תמיכה והתפתחות של המורים, טיפוח יצירתיות. הכוח החינוכי - המורים מעריכים את הסיוע שניתן 3. / שת"פ כדי לסייע באבחון בעיות בכיתה להם, פיקוח והערכה, והכוונתם, ייעוץ למורים בי"ס, פיתוח תוכנית לימודים בשיתוף עם המורים. שלושת סוגי הכוח הללו הם חיוניים לבי"ס ולהתקדמותו. הכוחות הבאים הם לא חיוניים לתפקוד בבית הספר אלא הם ייחודיים לבתי ספר שרוצים להשיג משהו ייחודי מעבר: 2. הכוח הסמלי - "ראש" צ' ףי - המנהל מציג חזון ויעדים, המנהל מבקר בכיתות, מכיר את התלמידים מקרוב, עוסק בניהול טקסים ואירועים כדי לחזק את השייכות, דרבון המורים להשקעה בכיתה וכד'. 1. הכוח התרבותי - ביסוס זהות ייחודית לבי"ס (בי"ס לאומנות, טבע, דמוקרטי וכו') ומכאן פיתוח מערכת סמלים (כמו אוהדי כדורגל המתהדרים בצעיף או חולצה ייחודית מה שמביא לגאוות יחידה) המגבירה את תחושת השייכות ומגבירה את המוטיבציה. 1.2 התפתחות תיאוריות המנהיגות (האדם הדגול < התכונות < המצב) ישנן שאלות רבות הנשאלות סביב נושא המנהיגות והמנהיג: האם אנשים עושים היסטוריה? או אולי תקופה מולידה מנהיג? השונה והמבדיל בין המנהיגים עולה על המשותף והמאחד ביניהם. תיאוריות של מנהיגות (חמש קבוצות שהן שלוש) (האדם, תכונות, מצב) - האדם הדגול - תיאוריה זו מאפיינת את המנהיג ע"פ אישיותו ותכונותיו (מולד). מנהיג דגול יוצר משמעות ותודות לו נוצרים שינויים. החיסרון בתיאוריה זו זה הקושי לאפיין תכונות מוגדרות. אדם נולד עם תכונות מסוימות, עם ייחוד מסוים, יכול ליצור היסטוריה, יכול לעשות ככל העולה על רוחו על מנת לשנות סיטואציה בה הוא פועל. 7

8 בזכות טבעי ומולד אדם יכול לשנות אירועים והליכים, יוצר את המשמעות ושינויים. הבעיה בתפיסה זו - לא ניתן להצביע ולומר מי. ישנם מצבים שמנהיג, בדרגים הנמוכים, המטפס מעלה נופל. השאלה האם מנהיג הוא מנהיג בכל מצב ובכל דרג. לעתים אלו שהיו אפורים בדרגים הנמוכים מטפסים למעלה והופכים למבריקים ולהיפך. תיאורית התכונות - התמקדות בפרט, רואה במנהיגות כמצבור של תכונות יוצאות דופן ואולי חלקן מולדות. החוקרים לא הצליחו לספק הוכחה על קיימן של תכונות מסוימות, הממצאים היו סותרים. אנחנו יודעים מי הוא המנהיג הטוב, אך אין אנו יכולים להצביע על תכונה חשובה ומיוחדת למנהיג. תכונות הינן משהו מולד, אינו נלמד או נרכש. לתכשיט ארד לא היו תכונות של תכשיט זהב למרות יופיו. באדם מנהיג חייב להיות משהו מולד. תכונה דומיננטית אצל אחד שולית אצל מנהיג אחר. החוקרים לא הצליחו לספק הוכחה לקיומן של אותן תכונות כמאפיינים של מנהיג. ניתן לזהות ולהצביע מיהו מנהיג טוב. קשה לנו לאפיין. השונה והמבדיל בין המנהיגים עולה על המשותף. השוני גדול. לפי בס אם למנהיג תכונות המבדילות אותו מהמנהיג הן צריכות לצוף אם אינן ניתנות לזיהוי אזי אין תכונות אלו מתקיימות. תיאוריית המצב - המנהיגות אינה צומחת בתוך וואקום אלא בוחנת את התנהגות המנהיג במצב נתון. לאחר אכזבה מגישת התכונות החלו לחקור את "המצב" ואת ה"נסיבות" (שבה לא היה הסבר לתופעת המנהיגות). נשאלת השאלה: האם באמת צרכים גדולים מולידים מנהיגים דגולים? דוגמה הפנתרים השחורים - קיבלו אהדה כשהייתה מצוקה. לדעתו של באס: בתנאים שונים צריכים מנהיגים שונים. לא בכל התנאים אדם שהיה מנהיג ייתן מענה. הטענה כי המנהיגים צמחו בגלל שהעם היה צריך אותם במצבים שונים. האם באמת צרכים גדולים מולידים מנהיגים דגולים? מאמר: הכרות עם תיאוריות ומודלים של מנהיגויות - באס 1981 המאמר מקביל למאמר של פופר ורונן בעברית. בעבור רבים ההיסטוריה עוצבה ע"י מנהיגותו של אדם דגול כתוצאה מכישרון טבעי. וו'ד הסיק, כי אנשים מעצבים את האומה לפי יכולותיהם. הגיבור תורם איכשהו ולא חשוב היכן הוא ימצא (קארלי 1891). אם המנהיג בורך בתכונות-על המבדילות אותו מהמונהגים שלו תכונות אלו צריכות להיות ברות זיהוי. מנהיג הוא אדם שיש לו את התכונות, שבעיני הקבוצה, הן דרושות. תיאוריות סביבתיות = המצב - שום איש לא יכול לשנות את כיוון ההתפתחות למשל ממפורד (1909) טוען שמנהיגים שצמחו היו תלויים ביכולת והכישורים שנדרשו באותו זמן כדי לפתור את הבעיות הקיימות בזמן מצוקה ושינויים. מנהיג לא יכול לשנות את התפתחות הארגון. היסטוריה אינה רצף של אירועים, האדם לא יכול לשנותה. אלה החושבים, כי אדם היה עושה היסטוריה דוגלים בתיאוריית האדם הדגול ואילו אלה האומרים כי הירצחו של רבין לא היה משנה דבר הרי ודוגלים בתיאורית המצב. מנהיגות היא תוצאה של זמן, מקום ותנאים. על מנת שתצמח מנהיגות אדם צריך להיות בעל תכונות אישיות, בעל כישורים הנרכשים עם הזמן ולהיות במקום הנכון בזמן הנכון. כל תיאוריית מנהיגות חייבת להביא בחשבון אינטראקציה בין המצב לפרט. תיאוריות הנגזרות מתיאורית המצב: תיאורית החליפין רוב האינטראקציה נובעת ממערכת "תן וקח". זה יכולים להיות כבוד, תכונה מולדת. ילדים בגיל צעיר יודעים לעשות עסקאות חליפין. למידה. ידע, אפשר להגיד שזו המנהיג עושה עסקה - עבודה <-> תגמול. 8

9 העסקה הטובה ביותר - חליפין הוגנים. הבטחת תקיים. אם לא תעמוד בזה - איבדת את הכוח. אם תוותר ולא תבטיח ותעמוד בהבטחה הכוח גדל, אין הבטחות סרק. אפשר לאבד או לצבור כוח. ככל שהחליפין הוגנים יותר הצבירה גדולה יותר. תיאורית החליפין עוסקת בפרט, באדם. תיאורית התלויות (תלוי מצב / סיטואציה מסוימת) של פידלר מנהיגות מוסברת על פי דרישות המצב. המנהיג צומח על פי המצב והסיטואציה ומנהיגותו איננה רק התכונות ואישיות. פידלר טוען כי תלוי איפה שמים את משקל הכובד: האישיות של המנהיג או המצב. קל יותר לשנות את המצב בו פועל המנהיג מאשר לשנות תכונות ואופי של אנשים. התיאוריה עוסקת בארגונים. נקודת הניתוח חברה. לכן צבירת כח תלויה באיזה מחלקה אתה עובד. תיאוריות הנובעות מתיאוריית המצב (*) בתיאוריות הבאות לדעת מה תפקידו של המנהיג: מודל "דרך המטרה" של האוס התנהגות המנהיג < משתנים מצביים < תפוקות ארגוניות. תפקיד המנהיג הוא להתאים את התנהגותו / סגנונו למשתנים המצביים, כך שיוצא את התפוקות הארגוניות הנדרשות. למשל, במקרה של ביצוע חלש מצד כפיף (=תפוקה ארגונית נמוכה) הנגרם בשל הגדרה עמומה של המשימה (=משתנה מצבי) תועיל התנהגות אינסטרומנטלית של המנהיג (=התנהגות המנהיג) וזאת כדי להעלות את רמת הביצוע של הכפיף. מודל הסריג הניהולי תפקיד המנהיג משלב שני סגנונות מנהיגות מרכזיים - מנהיג שעיקר עניינו בייצור ומנהיג שעיקר עניינו באנשים. שני סגנונות אלו תמיד מופיעים במשולב. הם מהווים ממדים של סגנון המנהיגות. סגנון מסוים מאובחן כנמצא במקום מסוים על שני ממדים אלו. מיקום זה נקבע כמותית על סקלה מ- 1-9 ועל יסוד זה מזהים חמישה סגנונות מנהיגות עיקריים: מנהיג משימתי, מנהיג קאונטרי קלאב, מנהיג מדלדל, מנהיג דרך האמצע, המנהיג האולטימטיבי. ראה עמ' במקראה העברית. מודל מחזור החיים תפקיד המנהיג לאתר את מידת בשלות הקבוצה ולהתאים סגנון מנהיגות אפקטיבי. אפקטיביות סגנון המנהיגות מותנה בהתפתחות הקבוצתית. יתרון המודל הוא בתפיסה הדינאמית של סגנונות המנהיגות שהיא תלוית מצב. עמ' 24 מקראה עברית. מודל תלת ממדי וויליאם רדין Reddin) (William היה הראשון שהוסיף את ממד האפקטיביות לשני הממדים האחרים (התמקדות באנשים והתמקדות במשימה). המנהיג הוא אשף של יחסי אנוש. המנהיג יודע לבחור את סגנון המנהיגות בהתאם לאדם והסיטואציה. המנהיג שולף את הסגנון בהתאם לצורך. המנהיג לא מנסה לזהות את סגנון המנהיגות האפקטיבי ביותר אלא את מידת האפקטיביות או אי- האפקטיביות של כל אחד מן הסגנונות. רדין יצר מודל דו-ממדי, שהכיל ארבעה סגנונות מנהיגות בסיסיים. כל סגנון נע על פני רצף של אפקטיביות ואי-אפקטיביות, כלומר: בכל סגנון המנהיג יכול להתגלות כאפקטיבי או כלא-אפקטיבי. (עמ' מקראה עברית). מחקרי אוהיו (המשך לתיאורית המצב) מטרה: לאתר מאפייני התנהגות של מנהיגות אפקטיבית. תוצאה: שתי קטגוריות של התנהגות מנהיג: מנהיגות מתחשבת - מיקוד באנשים וצורכיהם עד כמה הם שבעי רצון, מה היכולות שלהם וכד'. מנהיגות יוזמת מבנה - מתמקדת במשימה להשגת מטרות הארגון. מדובר במחקרי מנהיגות, שמקורם בגישה ההתנהגותית ואשר בוצעו לראשונה באוניברסיטת אוהיו ומכאן נקראים "מחקרי אוהיו". מטרת המחקרים הייתה לאתר את מאפייני ההתנהגות של מנהיגות אפקטיבית. מניתוח הנתונים נמצא כי המונהגים תפסו את התנהגות מנהיגם בשני ממדים עיקריים: התנהגות מתחשבת המתועלת לאנשים וצרכיהם בארגון והתנהגות יוזמת מבנה המתועלת לקראת השגת מטרות הארגון כאשר הם שומרים על חוקי ותקנות הארגון. המחקרים שיקפו את ההנחות הדמוקרטיות, המצביעות על הקשר בין פעולתו של המנהיג ויכולתו להשיג תוצאות לבין צרכי המונהגים. סוף המאמר 9

10 1.3 מנהיגות וניהול המשותף והמבדיל ביניהם יש חוקרים הטוענים כי קיימת חפיפה בין מנהיגות וניהול ויש החושבים כי החוקרים טוענים שישנה חפיפה בין השניים והויכוח הוא על מידת החפיפה. אין קשר בין השניים. רוב מאמר: מנהיגות וניהול / קוטר על הנקודות הוא מדבר מנהיגות לניהול. המחלוקת סביב המושגים / על ההבדל מדבר המאמר הקיצוניות. מי היה מנהל פעם? בעל ממון ו/או ניסיון, בעלי ותק ו/או ידע בתחום הארגוני. כיום זה שונה. בשל העובדה כי קצב השינוי היה אטי,י התחרות הייתה קטנה, הסביבה הגיאוגרפית קטנה, הארגון סיפק מוצרים לסביבה הקרובה. אדם המכיר את כל הנקודות בארגון היה יכול לטפל בכל ההליכים הארגונים. בשנים האחרונות התפתחות גדולה. חשיפה לשווקים הרחבים הכל הוליד צורך במקצוע: "ניהול". באקדמיה המושג ניהול היה נעדר. ארגונים מורכבים יותר, התקשורת גדולה יותר יש צורך במנהלים אשר הוכשרו לכך ולא לאלו שצמחו מתוך הארגון. עושה את הדברים הנכונים, אקטיבי, יוזם, יוצר, מוביל לשינוי. מנהיג - עושה את הדברים בצורה הנכונה. שומר על הסדר, שיגרה, בקרה, פיתרון בעיות, אין שינוי מהותי. - מנהל אין מנהיג / מנהל טהור. מנהיגות הייתה קיימת מאז שחר הימים. הניהול התפתח בתקופה של שנים האחרונות. מנהיגות ניהול (ההולך בתלם) קריטריונים יצירת חזון ושינוים. תכנון ותקצוב - טווח קצר. יצירת לו"ז יצירת צוותים, שת"פ. ארגון, מעקב אחר יישום, הדרכה. איוש הנעה, השראה, הכנסת אנרגיה. בקרה, מעקב, פתרון בעיות. ביצוע יצירת שינוי, מוצרים חדשים, גישות חדשות ליצור מוצרים, גישה חדשה ליחסי עבודה, יצירת אקלים ותרבות ארגונית וכד'. סדר חוזי. תוצאות אם בוחרים במנהל טהור, הרי והארגון יהיה בתלם ללא שינויים. מנהיג טהור לא יכול לנהל ארגון הוא אינו מציאותי. כל מנהל צריך משהו מהמנהיגות ומשהו מהניהול. המשותף לניהול ולמנהיגות: שניהם מעורבים בקבלת החלטות ברמות שונות לגבי מה צריך לעשות: טווח קצר לעומת טווח ארוך, לשניהם יוצרים יחסים בינאישיים כדי להשיג יעדים ולשניהם מערכת בקרה לביצוע מטרות. למרות השוני ניהול קשור במנהיגות והפוך. לכן קיימת חפיפה מסוימת אחרת: הנהלה חזקה - המערכת תהיה אטומה ובירוקרטית, הולכת בתלם, חוסר שינויים. מנהיגות חזקה - תהפוך למשיחית (שינוי לשם שינוי) היא אינה נחוצה לארגון שמטרותיו לרווח. מסקנות הטבלה (מנהיגות/ ניהול): החברות לא המנהיגות לא מספקת ואפילו יש ניהול יתר. שברוב החברות כיום הנתונים מראים מצליחות לאתר מנהיגים. למה? לטענת קוטר חברות רבות לא מושכות אנשים מתאימים להנהגה ולא משקיעות בפיתוח ועידוד אנשים בעלי פוטנציאל למנהיגות. כמו כן, חברות רבות לא הצליחו להתאים את עצמן לשינויים, מכיוון שלא השכילו למצוא אנשים המתאימים להנהיג את החברה בנוסף לניהול. ראה הרחבה של הבדל בנושא מנהיגות וניהול - מאמר של דן ענבר עמ' >> סוף המאמר. 10

11 1.4 סגנונות המנהיגות - מנהיגות כריזמטית, מעצבת ומתגמלת 2009 ברק אובאמה נשיא ארה"ב הוא שחור. לפני 20 שנה האם ייתכן שהיה נבחר נשיא מדינה שחור? וזאת בהתייחס לתיאוריית המצב והאדם הדגול שכן המצב לא היה מאפשר לו להגיע לאן שהוא הגיע היום אבל המצב השתנה. נאומיו רגשיים, יוצר מחויבות ושותפות, לא מתמקד ב"אני" שלו. מדובר בכריזמה הסוחפת אנשים. האם כריזמה היא האדם / התכונות / המונהגים / המצב? בהיעדר שלושת הדברים: המצב, האדם, המונהגים לא ייתכן מנהיג כריזמטי. המנהיג הכריזמטי צריך להישען על שלוש התיאוריות הקודמות, להיות אדם דגול, להיות בעל כישורים - תכונות נרכשות, ושיהיה מצב. תנאי המצב מקלים עליו להיות יותר כריזמטי. ככל שהמצב יותר קריטי עליו להיות יותר כריזמטי. כריזמה - מקורה יוונית = חסד = מתנת אל. האדם אינו כאחד האדם. יש לו יותר. הוא פורץ את המסגרת השגרה והדפוסים הקבועים, יוצרת משמעויות חדשות ומגדירה מחדש סדר חברתי. סכנת השגרה מאיימת על מנהיג כריזמטי והוא צריך להוכיח את עצמו כל הזמן. אם הוא לא מייצר משמעויות חדשות כל הזמן הוא כבר לא כריזמטי בעיני המונהגים, הסיטואציה, בעיני המשימה. לדוגמה: צ'ארלי ביטון (הפנתרים השחורים) ירד מגדולתו אחרי רפורמת האינטגרציה שלמעשה "פתרה" את נושא השד העדתי. ויקי קנפו עשתה משהו לא שגרתי - הלכה ברגל. קצרה כותרות ובאיזשהו שלב דעכה בשל כך שנכנסה שגרה. על המנהיג הכריזמטי מאיימת השגרה. הכריזמטי צריך להיות בלתי רגיל. כריזמה לפי אבן שושן - שאר רוח, רוח הקודש. אדם כריזמטי יהיה מחונן שהוא בחסד עליון (ערך מוסף מעבר להיותו אדם רגיל). סגנונות המנהיגות (מדריך הלמידה עמ' 40): אין סגנון מנהיגות טהור העומד בפני עצמו. כל אחד לוקח קצת מכל אחד. אין חפיפה. בכל חברה, מצוינת ככל שתהיה, אנו מתמודדים עם תקופות קשות. מה הגורם המכריע בעליות ומורדות אלו? היכולת לפתור את הבעיות ולהתגבר על המכשולים. כל סגנונות המנהיגות מנסים לפתור את הבעיות בצורה מאוזנת ובדרכים שונות. מנהיגות כריזמטית - אדם סוחף, מביא חזון / צורך (צרכים בסיסיים כמו אוכל, צורך הישג וכד'). הצורך הוא הפער בין המצוי לרצוי (עני לעשיר וכד'). את ה"צורך" המנהיג הכריזמטי מתרגם ל"חזון" עם מטרות. המטרות / היעדים של המנהיג יהיו מחוברים למציאות ולא יהיו דיבורים בעלמא. מנהיגות מתגמלת - הנחת המוצא היא שהאדם עצלן מטבעו ולכן הוא צריך פיקוח ובקרה - לזרז אותם, לעודד וכד'. המנהיג המתגמל יודע לזהות את הציפיות של האנשים ולאותה נקודה הוא מתחבר ונותן להם תגמולים לחיוב ולשלילה כדי להגביר את שינוי ההתנהגות לכפופים / מונהגים שלו. המנהיגות המתגמלת יוצרת משמעת חוקים וכללים ולפיהם צריך הארגון להתנהל ולהוציא לביצוע את הנדרש. מנהיגות מעצבת - הופכת את המשמעת למשמעות (=צורך פסיכולוגי). לא רק בקרה ופיקוח אלא נותנת משמעות לאדם. היא נשענת על הפן שאומר האדם שואף להתפתח / למשמעות בחיים, הוא לא רוצה רק לבצע משימות שגרתיות. האדם הוא יצור חברתי ומכאן רוצה הגשמה עצמית ומשמעות. המנהיגות המעצבת תיתן לו את המשמעות הנדרשת לו. לא רק פאסיביים אלא אקטיביים. ג'יימס מקרגור ברנס (Burns) היה החוקר שטבע את המושגים מנהיגות מתגמלת ומנהיגות מעצבת. לדוגמה: ההבדל בין מנהיגות מתגמלת למעצבת היא: במנהיגות המתגמלת אדם שכשל לא נשאל אותו למה אלא ישר נעניש ואילו המנהיגות המעצבת תבדוק ותראה את הצרכים האחרים של האדם ותשאל למה כשל מה הסיבה מה הוא צריך. 11

12 מאמר: כריזמה ומנהיגות מעצבת / יוקל 2010 הפניה לעמ' 49 במדריך הלמידה. המאמר הוא פרק בספר של יוקל בו הוא מצוטט ונותן את כל ההגדרות למושגים: מנהיגות (1978 (Burns, היא - בארנס מתאר מנהיגות כזרם, תהליך המעורר מערכת יחסים פנימית. בתהליך זה מנהיגים מעוררים בהתמדה תגובות של מוטיבציה במונהגים ומשנים את התנהגותם כשהם נתקלים בהתנגדות. המנהיגות זורמת כמים, אפשרית סחיפה, למים יש עוצמה ככל שהזרם גדול יותר סוחף יותר, בנוסף יש זרמים תת קרקעיים (=כיסי התנגדות לתהליך תקין של מנהיגות). אם התהליך נפסק, נפסקת הזרימה והמים הופכים להיות מים עומדים (מתאדים, עכורים עם מזיקים וכד', מריחים רע = הצד האפל של הכריזמה). התהליך הוא בלתי פוסק של זרימה וזרימת נגד. ברגע שהתהליך נפסק (הזרימה נפסקת) - אין מנהיגות. כשמים זורמים ונתקלים במחסום כמו אבן יתכן שהמים ישחקו את האבן וימשיכו לזרום, ואם המכשול גדול המים יעקפו את המכשול. כך גם המנהיג. הוא יכול לנסות לדכא את ההתנגדות ויתכן שהוא יצטרך לעקוף כדי להמשיך במסלול (למשל שביתות מורים). מים הם מקור חיים וכך גם המנהיג הוא מקור החיים של התהליך. מנהיגות מתגמלת (גמול ראוי לעבודה קשה) (1978 (Burns, מנהיגות מתגמלת מניעה מונהגים על ידי פניה לאינטרסים האישיים שלהם. גמול תמורת שינוי התנהגות. מדובר בציות וכניעה כדי לקבל מה שאני רוצה (ציון גבוה בממן, שכר גבוה וכו'). עסקה. תיאוריית החליפין נוגעת במנהיגות מתגמלת. גם Bass רואה את המנהיגות המתגמלת כעסקה, תגמולים תמורת הענות. באס כולל שלושה מרכיבים במנהיגות מתגמלת: התגמול המותנה: כדי להשפיע על המוטיבציה של האנשים צריך להגביר את העבודה הנדרשת, התגמולים בתמורה וכן להשתמש בתמריצים. (מילה טובה של מורה, ציון, בונוס וכו'). ניהול לפי חריגים: ניהול אקטיבי - כדי להבטיח עבודה בצורה יעילה פעילות מתקנת ופיקוח על הכפיפים. המנהיג מקדים תרופה למכה. (לתקן את הכסא לפני שישבר כדי שיהיה אפשר להשתמש בו בצורה בטוחה) מעקב אחרי בעיות, איתורן ותיקונן לפני הכשל. ניהול פאסיבי - פעילות מתקנת (=ענישה) כתגובה לסטייה מהסטנדרטים המקובלים, מרכיב זה כולל שימוש בהענשה כדי להחזיר למסלול (מרכיב זה נוסף לאחרונה על ידי באס ועמיתיו). כיבוי שריפות. מנהיגות מעצבת (1978 (Burns, "מנהיגות ומונהגים מעלים אלו את אלו לרמות גבוהות של מוסר ומוטיבציה". ההשפעה היא דו כיוונית. נכון שמרבית ההשפעה היא בין המנהיג למונהג אבל זה עובד גם הפוך. המנהיגות המעצבת מדברת על השפעה על הצרכים לפי כל השלבים בפירמידת הצרכים של מאסלו. מנהיגים אלו מבקשים להגביר את המודעות של מונהגים לאידיאלים ולערכי מוסר גבוהים יותר כמו: חופש, שוויון, צדק, שלום, הומאניות ולא לתחושת פחד, קנאה, שנאה ועוד. הענישה אינה מרכיב חשוב בלמידה ובעבודה. המנהיג המעצב מעודד את המונהגים לתוצאות המשימה / היעדים / התוצאה. הוא מביא אותם למצב שבו הם ערניים לתוצאות תוך כדי התהליך. בדרך זו המונהגים מזדהים עם החזון והמטרה של המנהיג ומפנימים את ערכי הארגון ונותנים, לא פעם, עדיפות לאינטרסים הארגוניים על פני האינטרסים הפרטיים של המונהג (אל תשאל מה המדינה עשתה בשבילך, שאל מה אתה עשית בשביל המדינה). מנהיג מעצב מעודד את מונהגיו ומפנה את תשומת ליבם לחשיבות תוצאות המשימה. משכנעם לשים את האינטרסים הפרטיים בצד ולראות את טובת הארגון. מעודד לשינוי סדרי עדיפויות- להבדיל בין עיקר לטפל. 12

13 - Bass באס (1985) מציע תיאוריה של מנהיגות מעצבת הבנויה על הרעיונות של בארנס (1978) עיקרה של התיאוריה, ש"מנהיגות נמדדת בהצלחתו של המנהיג להשפיע על (רוב) מונהגיו". כלומר, לא רק מספר האנשים שהוא מצליח להשפיע עליהם אלא גם מה אחוזי ההצלחה שלו. מונהגים של מנהיגים מעצבים חשים אמון, הערצה, נאמנות וכבוד כלפי המנהיג והם בעלי מוטיבציה לעשות מעבר למצופה כלומר, דחיפה למצוינות (ביחס לעצמו) ולא להצטיינות (ביחס לקבוצה). "אני אדם פחות מבינוני ובכל זאת מגיע לממוצע" - אלמוני. הווה אומר שעשיתי מעל המצופה ממני. לעשות מעבר ליכולות שלך. ביסודות התיאוריה של באס שלושה מרכיבים למנהיגות מעצבת: א. כריזמה - תהליך שבו המנהיג משפיע על מונהגים, מעלה רגשות חזקים והזדהות. ב. גירוי אינטלקטואלי - תהליך שבו המנהיג מעלה את המודעות לבעיות ולראות את הבעיות מנקודות מבט שונות. למשל מתן מענה לילדים מחוננים בכיתה עם התפלגות נורמאלית. ג. התחשבות בפרט - כוללת תמיכה, עידוד, סיפוק התנסויות ועוד (=התייחסות אישית לכל אחד). כל מונהג הינו בפן האישי ואינו בורג במערכת. להכיר את התכונות של כל אחד על מנת לסייע בהתפתחות האישית. רצף מול דיכוטומיה טענות לגבי מנהיגות מעצבת ומתגמלת: ברנס - המנהיגות המתגמלת והמעצבת אינן יושבות על רצף אחד אלא מדובר בשני סגנונות שונים. בס - יש אינטגרציה והרמוניה בין שני סגנונות אלו. מנהיגות כריזמטית - Bass 1985 מנהיגים כריזמטיים בטוחים בעצמם ובאמנותם הם רואים את עצמם בעלי יעוד וגורל על טבעי. הם מביאים את החזון / הפתרון לקשיים / בעיות שיש בהן פער בין המצוי לרצוי. המונהגים מעריצים אותם בצורה עיוורת והמנהיגים נתפסים כגיבורי-על ודמות אלוהית. המנהיג הכריזמטי צריך שיהיו תנאים מסוימים שיאפשרו את צמיחתו ולא מספיקה רק יכולתו להנהיג. שלושה שלבים לצמיחתו של המנהיג הכריזמטי (הרגיש לסביבה): א. ערעור על הסטאטוס-קוו, שבירת השגרה הקיימת. ב. ניסוח חזון חדש / אלטרנטיבה, כדי לשכנע את האנשים בנחיצות החזון שלו. ג. מתן דוגמה אישית להשגת המטרה. Weber, מנהיגות כריזמטית היא השפעה על המונהגים, שאינה מבוססת על סמכות פורמאלית או מוסרית. לא מדובר על כוח לגיטימי (כוח הסמכות) אלא תפיסת המנהיגים כבעלי איכויות הנדרשות לקבוצה. House, מנהיגות כריזמטית היא השפעה עמוקה ויוצאת דופן על המונהגים. תכונות יוצאות דופן, תכונות הרואיות, סוחף, גיבור, יוצר השראה והערצה, דמות "מגנטית. קליין והאוס (1995) - כמו אש. דימו את המנהיגות הכריזמטית ללהבה. הניצוץ = המנהיג, חומרי הבערה - המונהגים, החמצן - הנסיבות או המצב. >> >> שלושת המרכיבים היוצרים את הלהבה וקובעים את עוצמתה: תופעה אינטראקטיבית (האש יוצרת מערכת יחסים שונה בהתאמה לחומרי הבעירה על סוגיהם ובהתייחס לטיבם למשל אם מתכלים מהר או לאט) המשפיעה על יחסים מסוגים שונים תוך כדי התייחסות למרכיבים סביבתיים. כל זה יוצר את מערכת יחסי הגומלין בין המנהיג לאנשיו. טיב חומרי הבעירה קובע את הזמן שהמדורה תבער, הזמן בו תדלוק המדורה (גשום או יבש) קובעת את טיב המדורה וכד' (כמטפורה). 13

14 אנו ממשיכים עם באס (1985 ש) רואה את המנהיגות המעצבת כמופרדת מהמנהיגות הכריזמטית: "כריזמה מרכיב חשוב במנהיגות מעצבת אף כשלעצמה אינה מספיקה כדי לעורר שינוי." מנהיגים מעצבים יכולים להימצא בכל ארגון ובכל רמה, אך הימצאותם של מנהיגים כריזמטיים נדירה. מנהיגות מעצבת תופיע בארגון הנמצא במשבר וכאשר ערכים ואמונות מוטלים בספק (כאשר הסמכות הרשמית לא הצליחה להתמודד עם המשבר). מנהיג כריזמטי יופיע בארגונים חדשים או בארגון ישן שניכשל ופחות בארגון ישן ומוצלח. סוף המאמר מאמר: שני פנים / צדדים לכריזמה - האוול 1988 עמ' 44 מדריך הלמידה (חשוב!) המאמר מדבר על הצדדים השלילים והחיוביים של המנהיגות הכריזמטית. האוול אומרת שהמושג כריזמה מתייחס לאנשים השנויים במחלוקת: בתחום הפוליטי - היטלר, מוסולוני, פידל קסטרו. בתחום הדתי - ישו. בתחום החברתי - גנדי. אי אפשר להכניס את כל האנשים האלו להגדרה אחת ומוסכמת. יישום כה רחב של המונח מערפל את מובנו משום שאין המושג יכול לחבוק מנהיגויות כה שנויות במחלוקת. כריזמה ע"פ האוול היא יכולת השימוש במנהיגות כלומר: יכולתו של המנהיג לנסח ייעוד. יכולתו ליצור דמות חיובית בעיני המונהגים, יש לו רמה גבוהה של יכולת מילולית ולא מילולית, מודל לחיקוי. משדר למונהגים צפיות גבוהות מספק להם תמריצים אינטלקטואלים ובטוח בהצלחתם. האוול מבדילה בין שני סוגים של כריזמה (חיובית ושלילית): הנחת היסוד שלמנהיגים כריזמטיים יש צורך גדול בהשפעה ובכוח ולכן הם ייקחו תפקיד כדי שישפיעו על החלטות ותוצאות. זה יבוא לידי ביטוי בשני סוגים: מנהיג כריזמטי הנשען על כוח אישי / מנהיג כריזמטי הנשען על כוח חברתי. עמ' 10 במקראה האלקטרונית - טבלה: מניעי ההשפעה והכוח: קריטריון תהליך ההשפעה: ביטוי: התנהגות: תוצאות: המשכיות: מנהיג הנשען על כוח אישי הזדהות, המונהגים רוצים להשיג את ערכי המנהיג ואת התנהגותו. ביטוי ההזדהות, ציות, לייחס למנהיג כוחות מיוחדים ללא ביקורת עליו. ניסוח מטרות ברורות המבוססות על מטרות אישיות למען תועלת המנהיג. צייתנות, כניעה, תלות במנהיג, יחסי גמול ועונש (מאומנים, מחונכים ). נוצרת תלות בין המנהיג לאידיאולוגיה שלו, אין יציבות העלמות המנהיג או החלשות ישפיעו על הדרך. מנהיג הנשען על כוח חברתי הפנמה, המונהגים מקבלים את הרעיון והפעולה של המנהיג משום שזה מתאים למערכת הערכים שלהם. ביטוי ההפנמה מבוסס על מיומנות, מומחיות, אימון וגמול פנימי. מטרות המבוססות על צורכי המונהגים, לענות על צורכי הקבוצה ולאפשר התפתחות אינטלקטואלית וחברתית אוטונומיה לכפיפים, חיזוק המונהגים והאצלת סמכויות. יש יציבות, הארגון עצמאי, המנהיג יכול להתחלף אך הדרך נשארת. (פרס אמר שרבין נרצח אבל דרכו ממשיכה ). 14

15 פניה הכפולים של הכריזמה (חיובי ושלילי) אין טיפוס טהור, חברתי או אישי. מנהיגים חברתיים יכולים להפוך לאישיים וההפיך. מנהיג יכול להציג סימולטנית התנהגויות חברתית ואישיותית. מנהיג הנשען על כוח אישי - בעת משבר יתכן ויטיב עם הארגון, פתרון תפקודי להתגבר על תנאי המצוקה. מנהיג ירתום את המונהגים לדעה אחידה וזה יכול לזרז את ההתאוששות של הארגון. אבל הם אינם מתאימים ליציבות והמשכיות, המנהיג יכול ליצור מתח משום שלא יאפשר צמיחתם של המונהגים וכן יחתור תחת חידושים ארגוניים. מנהיג הנשען על כוח חברתי - התפתחות לא מהפכנית, יוצר מערכת ערכים והתנהגות בארגון, מעלה את רמת המודעות וההערכה האתית של מונהגים והמנהיגים. ביטוי רצון המונהגים, צורכיהם ושאיפותיהם. המנהיג מעודד לחשוב, לפתור בעיות, מגביר את היעילות של הפרט ומפתח סגל מנהיגים. מסקנות זיהוי מנהיגים מראש (חברתי או אישי) יאפשר בחירה מתאימה והגברת האפקטיביות העתידית והקטנת התפקוד שלהם במידת הצורך. רצוי להתמקד במאפייני האישיות של האדם ולא בידע שלו (למרות שהוא חשוב אך לא רק). מאמרו של יוקל מעלה שאלות לעניין מנהיגות כריזמטית. סוף המאמר מאמר: סופר מנהיגות: מעבר למיתוס של מנהיגות הירואית/ מיינס וסימס מדריך הלמידה עמ' 54. המאמר סוקר היסטורית את סגנונות המנהיגות והמחברים מדברים על ההתפתחות ההיררכית מבחינת הזמן וחוקרים את המנהיגות. הם מתייחסים לשלושת הסגנונות ומוסיפים סגנון נוסף "סופר מנהיגות". במאמר נדונה יכולת ההשפעה של המנהיג. מנהיג מסוג הכריזמטי או שאולי יש מודלים טובים יותר להיום. הסוג הראשון פעם היה אחד חזק (האדם הדגול / הכריזמה). אדם בעל עוצמה / הוא חושב / הוא מחליט - נותן פקודות, הכפיפים היו צריכים להיענות וכולי. הסוג השני מבחינה ההיררכית: המנהיג המתגמל / העסקי. הסוג השלישי איש החזון (מקביל למנהיגות המעצבת) מאפשר להשיג חזון של כל חברי הקבוצה תוך יצירת תחושה של מחויבות ושייכות המביאה למוטיבציה ורצון להשיג את היעדים והמטרות. סופר מנהיג - מדובר במנהיג אוטונומי / הנהגה עצמית המחנך את הכפיפים לו ברוח זו - כוח הוא עול ויש לחלק אותו עם כולם. הוא מחפש בכל אחד את היכולת, מנסה להוציא אותה החוצה. המנהיגות באה בתוך האדם. יש להוציא מכל אדם את היכולות שלו. המנהיג עוזר לכפיפים שלו להוציא את היכולות שלו. היום העולם הוא כפר גלובלי. התחרות גדלה. המחברים טוענים כי היום הדור שונה. דורש יותר עצמאות, אוטונומיה ומשמעות. ישנה התנסות במודלים חדשים של מנהיגות ועבודה המביאה לצורך לנצל את היכולות של האנשים בצורה המיטבית ביותר כדי לעמוד בתחרות. המאמר נכתב בארה"ב ברוח חדירה של חברות יפניות לשוק המערבי, שמגדילה את התחרות ויוצרת מודלים חדשים. כתוצאה מכך נוצרו פערים בין התאגידים המסורתיים (ממשלתי) למודרני (הייטק) ויש צורך להתייחס לדברים אחרת. "המנהיג המתאים ביותר לזמננו הוא זה שמסוגל להוביל אחרים כך שינהיגו את עצמם. התיאור המסורתי יותר של מנהיג כדמות בולטת הרכובה על סוס לבן והקוראת: 'קדימה, אחרי!', עלולה לשקף מבט חלקי בלבד אודות מנהיגות." כלומר, מה שפעם התאים בזמננו לא מתאים - כבר לא מתאים מנהיג שכולם הולכים אחריו, אלא היום צריך מנהיג שיוביל אחרים לכך שיהיו מסוגלים להנהיג את עצמם. 15

16 מהי סופר מנהיגות? בסופר מנהיגות המיקוד הוא במונהגים שינהיגו את עצמם, לא רק בארגון, אלא גם בחיים הפרטיים. המנהיג הופך ל"סופר מנהיג" על ידי כך שעוזר ויודע לשחרר את היכולות של "המונהגים" (יצירתיות, כישורים, יכולת לפתור בעיות וכד') והמונהגים הופכים להיות המנהיגים של עצמם; הכוח מחולק באופן שווה יותר בין המנהיג והמונהגים. כוח הוא עול ויש לחלק אותו עם כולם, אולי לא באופן שווה, אך כן יש לחלק את הכוח. המנהיג והמונהגים יחד מייצגים את מקור החוכמה וההכוונה בארגון. המנהיג והמונהגים כקבוצה הם חזקים יותר מאשר כל אחד לעצמו (השלם גדול מסך סכום חלקיו). סופר מנהיגות היא תהליך שניתן ללמוד, ומכאן שתהליך זה אינו נחלתם של יחידים מיוחדים שנולדים עם יכולת בלתי רגילה (לא תכונות מולדות אלא מיומנויות נרכשות). שבעת הצעדים בעזרתם מוביל המנהיג את המונהגים לסופר מנהיגות / מונהגים 1. היה מנהיג עצמי - דע להנהיג את עצמך. תנסח מטרות, תהיה יותר יעיל. תפגין שליטה עצמית ותוך כדי הסתכלות רפלקטיבית תעביר בקורת על עשייה שלך. פרט לביקורת העצמית יש לתגמל את עצמך בפן האישי - תהנה מהעבודה, מהצבת המטרות והשגתן. 2. היה מודל למנהיגות עצמית (מודל לחיקוי) - אצל הכפיפים. לא רק להסביר מיומנויות ולגרום לאחרים לחקות את ההתנהגות שלך אלא לשתף אותם בעשייה ובתהליך הביקורת העצמית (הלבטים, ההצלחות, סיפוק וכד'). שני קריטריונים אלו מתייחסים אל המנהיג עצמו ומה הוא צריך לעשות כדי להיות מנהיג עצמאי. 3. הצבת יעדים עצמיים - לשתף את האנשים בהצבת המטרות והיעדים (היום אני מצפה שנשיג את היעד הזה) אותו אחד יתאמץ להשיג אותן. המטרות אינן אישיות אלא מטרות הארגון. מדובר במיומנות נרכשת (לפי המחברים). 16

17 4. דפוסי חשיבה חיוביים - תוך כדי השגת המטרות עלולות להיווצר בעיות ולכן חשוב לתת בטחון בקרב העובדים. הכישלון בלתי נמנע. לשדר לאנשים תמיכה חיובית. מותר לנסות ולטעות. יש לעודד יצירתיות ולהשתמש פחות בפן הענישה ויותר בכוח התגמול (חיובי), אמונה ביכולת ולמשוך למעלה. 5. תגמולים והערות בונות - ללמד את הכפיף לתגמל את עצמו. שביעות רצון מהעשייה שלו ולא רק גמול חיצוני. התגמול מתוך תוכו של האדם. תתגמל את עצמך על השגת המטרות שהצבת לעצמך. גם אם טעה הכפיף לא לדכא אותו ולומר שהטעות נסלחת ונקווה שהטעות לא תחזור על עצמה ובו נראה איך אפשר לעשות את הדברים אחרת - הטעות היא מנוף לצמיחה (=הערה בונה). שלושת קריטריונים אלו מתייחסים אל הכפיפים והאינטראקציה בין המנהיג למונהגים. 6. עבודת צוות - צוותים מרכיבים את הארגון. הארגון מורכב מצוותים אשר צריכים קשר ביניהם ולכן יש להקנות לעובד גם כלים ומיומנויות של שיתוף פעולה עם הצוות. החלפת רעיונות / דעות עם האחרים ושיתופם תוך שמירה על אוטונומיה. עזרה הדדית, ללמד סיעור מוחות, הרגשת שייכות לקבוצה, מתן ביקורת וקבלת ביקורת. קריטריון זה מדבר על הקבוצה. 7. תרבות ארגונית - ליצור אקלים של הנהגה עצמית. האוטונומיה לתמוך בכל הסעיפים האמורים לעיל. קריטריון זה מדבר על הארגון כולו. הארגון (למשל בי"ס) צריך לאפשר את לסופר מנהיג יש סופר מנהיגים. נחוץ סופר מנהיג במקום לפתור בעיות של העובדים ניתן להם מיומנויות לפתור את הבעיות. יש לפעול כדי לשלב את צרכי העובד (למשל תלמיד בעל צרכים מיוחדים) עם צרכי הארגון (בית הספר). המסר של סופר מנהיגות - כולם מתרגלים מנהיגות עצמית עד לדרגה מסוימת (כמו יכולת קוגניטיבית שלא כל ילד יכול להשיג את הכל בצורה מעולה ביותר כך גם הנהגה עצמית), אך לא כולם הם מנהיגים עצמיים יעילים. סופר מנהיגות הוא תהליך נרכש ולא של אנשים מיוחדים אשר נולדו עם יכולת זו. כפיף טוב ידע לעשות מה שאומרים לו ותו לא. מונהג טוב יודע לעשות מה שצריך לעשות בלי שיגידו לו כל הזמן מה לעשות. הוא יודע להציב מטרות ויעדים, לתגמל את עצמו הן בפן החיצוני והן בפן הפנימי, הנאה מהתהליך וכד'. לסופר מנהיג יש סופר מונהגים שהם בעלי יכולת להנהיג את עצמם. למה אנחנו צריכים סופר מנהיגות? ביבי אמר לאמהות החד הוריות "לכו לעבוד". הוא התכוון שהוא יכול לתת הטבות לתקופה קצרה אבל אם הן ילכו לעבוד לא יחסר להן דבר לכל חייהן. אינך יכול לעזור לאדם בקביעות על ידי עשייה עבורם, משהו אותו יכלו לעשות בעצמם. (לינקולן) "תן לאדם דג ואז יהיה לו אוכל ליום אחד. למד אותו לדוג ויהיה לו אוכל לכל חייו". לא עוד מנהיגים גיבורים - אלא - מנהיגים כיוצרים גיבורים. (נלמד את התלמיד מיומנויות שבעזרתן יוכל לרכוש עוד ידע מבלי להיות תלוי). לסיכום: מנהיגות אמיתית באה מתוך האדם ואת זה אנו רוצים לטפח. מיומנויות נרכשות עד גבול מסוים וכך גם ההנהגה העצמית אבל תנו לכולם את האפשרות להנהגה העצמית. הכוח בידי המורה / המנהיג הוא עול ויש לחלק אותו. חלק את הכיתה לקבוצות, מנה ראשי קבוצות תן להם אוטונומיה וכו'. יש לנצל את הפוטנציאל של כל תלמיד. עשה מאמץ לגלות את הכישורים והיכולות של כל אחד אפילו שזה לוקח יותר זמן. למד אותם פתיחות לרעיונות של אחרים, לא להיות מקובע, להתעצם מחוסר הצלחה וכו'. כאשר העבודה של המנהיג מתבצעת וכל הכפופים יאמרו עשינו בעצמנו - זו ההצלחה של המנהיג. סוף המאמר 17

18 אפקט הדומינו - מה שבראש הפירמידה משפיע על מה שמתחתיה (לדעת ברמת המושג) מדובר במחקר שהתקיים בארגון ספציפי, שנמצא בניו זילנד בסוכנות ממשלתית ושרצה לבדוק את סגנון המנהיגות שנמצא בראש הפירמידה וההשלכות על הכפופים. מדובר בסגנון מנהיגות שמשמעותו שסגנונות המנהיגות יפעלו כמו אבני הדומינו: כאשר נופלת הלבנה הראשונה היא פוגעת בזו שאחריה ומפילה אותה, וכך נוצרת נפילת שרשרת של כל המבנה. בארגון, אפקט הדומינו פועל כך שמנהל בדרגת ניהול בכירה, המתפקד כמנהיג מעצב / מתגמל, משפיע על המונהגים שלו לאמץ סגנון מנהיגות הדומה לשלו (יצירת מונהגים מעצבים / מתגמלים). כמו שהמנהיג נראה כך יראו המונהגים (כמטפורה "הדג מסריח מהראש..."). דומינו = מפולת - אחד נופל כולם נסחפים עמו. התאמה - יש להתאים במספרים על מנת להתאים את הרצף. שתי דרגות ניהול בסוכנות ממשלתית בניו זילנד - שתי רמות ניהול. צורך בשלוש רמות למרות שנבחנות שתיים בשל הצורך במילוי השאלון של הכפיפים ביחס למנהיג. אפקט הדומינו אומר, כי אם המנהל מעצב גם הכפיפים אלו כאלה. והכפיפים שלהם גם. סיבות לאפקט הדומינו: חיקוי - הכפיפים מחקים את המנהל בייחוד אם הוא כריזמטי. בחירה סלקטיבית - המנהיג בוחר את הכפיפים על פי התנהגות שהוא חושב שהן טובות - נאה דורש נאה מקיים. בחירת אדם לפי התנהגות הרצויה למנהיג. התרבות הארגונית - דורשות סגנון מסוים. לתרבות הארגון כללים ונהלים ידועים מראש (למשל צבא) בדקו שני רבדים של ארגון - מנהגות מתגמלת ומנהיגות מעצבת הוכרו כמוצלחות. אם המנהיגות מאפשרת הנהגה עצמית אזי יפעלו המונהגים ברוח ההנהגה העצמית ופחות ידרשו להוראות מהמנהיג. {מכאן שאם אנו רוצים סגנון מנהיגות מסוים כדאי להכשיר את המנהיג לסגנון הרצוי (מעצבת / מתגמלת) כי כך נוכל למעשה לעצב את הארגון ברוח הרצויה.} מנהיגות אתית (מדריך הלמידה עמ' 56) יהיה ברמת המושג בסמסטר זה אתיקה ethics מקורה יוונית,ethos אשר משמעותה: אופי, מנהגים, התנהגות הולמת. כללים אתיים הם אלו הקובעים נורמות התנהגות, הנדרשות מאיש מקצוע, במצבים שונים: יחד עם ההתגבשות המקצועית של כל מקצוע, מתגבשים כללים אתיים / נורמות התנהגות הנדרשות מאיש המקצוע ויש בין איש המקצוע והחברה מעין חוזה חברתי שכלליו נגזרים מעצם הגדרת המקצוע (רופא / עו"ד). יש חוזה גלוי וסמוי. חוזה גלוי - איזה אחריות מפקידה החברה בידי איש המקצוע הנובעת מעצם הגדרת המקצוע למשל, ברוקח אנו שמים מבטחנו שייתן את התרופה הנכונה או תפקיד הרופא לרפא אותי וכד'. חוזה סמוי - מתייחס לאדם כאדם והציפייה שכאדם תסייע אם נדרשת עזרתך. למשל, אם הייתה תאונת דרכים מצפים ממני, כעובר אורך, שאגיש עזרה לאדם שנפגע. דוגמה לחוזה גלוי וסמוי: אם הייתה תאונת דרכים אז מצפים ממני כאדם לתת עזרה למי שנפגע ועל אחת כמה וכמה אם אני רופא אז מצפים שיעשה יותר, כי לו הכישורים הנדרשים לריפוי מעצם היותו רופא. מנהיגות אתית בונה מערכת יחסים בתוך הארגון: אמון, כבוד, הערכה וכו'. ככל שהתנהגות המנהיג יותר אתית כך גוברת שביעות הרצון. בעל המקצוע ככל שיהיה יותר ישר והגון, מתנהג ע"פ הכללים המסורתיים שביעות הרצון תגבר ומכאן שמנהיגות לא אתית גורמת ללחצים. 18

19 מאמר: מנהיגות אתית: סקירה ודרכים עתידיות / בראון וטרווינו מדריך למידה עמ' 56 Ethical leadership: A review and future directions (Brown and Trevino, 2006) אדם מוסרי מתנהג בצורה אתית הן בחייו האישיים והן בחייו המקצועיים. אם אתה נאמן למקצוע שלך ומתנהג ע"פ כלליו אזי אתה אדם מוסרי אתה מתנהג בצורה מוסרית כאדם וכאיש מקצוע (בפן הגלוי והסמוי) ואין התנגשות. מנהל אתי משמש מודל לחיקוי להתנהגות אתית. בעצם העובדה שאתה מתנהג כאדם מוסרי / אתי אתה מהווה מודל לחיקוי לאנשים. מנהיג אתי משפיע על התנהגות אתית: הוא מהווה מודל לחיקוי, הוא הוגן ומתחשב (תיאוריית החליפין הוגנות כלפי הכפיפים, מתחשב ברגשות / יכולות וכד'), מעביר מסרים נכונים (מסרים אתיים ערכיים לכפיפים כמו יושרה, כבוד, הערכה) ומתגמל התנהגות אתית (תגמול הכפיפים שמתנהגים בהתאם לנורמות וכללי האתיקה, ואף דואג, אצל הכפיפים, שיגיעו להחלטות אתיות כדי שלא יענשו) השאלון הרב גורמי MLQ - Multifactor Leadership Questionnaire באס 1985 כאשר ביקשו חוקים לבדוק סגנונות מנהיגות מעצבת ומתגמלת הם הסתמכו על השאלון הרב גורמי של באס שלמעשה סוגר את עניינו בנושא סגנונות המנהיגות המתגמלת והמעצבת על כל מרכיביה. מנהיגות מעצבת כינוי רכיבי המנהיגות המעצבת: - The four I's ארבעת ה- I (מדריך הלמידה עמ' 50:): כריזמה - מודל לחיקוי - Idealized influence להזדהות עם המנהיג, לחקות אותו. השפעה כמודל לחיקוי והזדהות = ע"פ השאלון, זו הרמה הגבוהה שמנהיג יכול לקבל או להיות מנהיג וזה נקבע לפי מספר הנקודות שהמנהיג קיבל בנושא הכריזמה (עקביות במשימה, הגדרת חזון, הגדרת מטרות להשגת יעדים וכו') הנעה השראתית: - Inspirational motivation לראות את העתיד, את המשך הדרך. זה מתחבר לחזון - לעורר הזדהות עם החזון, עם הדרכים להשיגו וכד'. זה מעלה את הציפיות של האנשים מעצמם, מהארגון ומביא אותם למטרות גדולות יותר מהמצופה. המונהגים מזדהים עם המטרה ופחות עם המנהיג / הדרך ולכן הם עושים הרבה יותר כדי להגיע ליעדים. אתגר אינטלקטואלי: - Intellectual stimulation משפרים את יכולת המונהגים, מאפשר למידה ע"פ היכולת הקונטיבית שלהם, ע"פ הנטיות והכישורים שלהם. כאן המנהיג מעודד את המונהגים לשאול שאלות רבות כדי לסייע להם להגיע בעצמם ליעדים, מעודד חשיבה יצירתית וכד'. כאן מתלכד הסופר מנהיג עם המנהיגות המעצבת ומשתדל למצוא את הדרך היעילה ביותר להגיע ליעד. התייחסות אינדיבידואלית: - Individual consideration מכיר בעובדה כי האנשים הם שונים וקיימים הבדלים בצרכים, יכולת כישורים וכו'. גם הדרישות וגם ההתחשבות והתמיכה באנשים (הערות בונות של סופר מנהיג), הכרה בעצם כיום השונות בין האנשים (יכולת, כישורים וכד') והתקשורת תהיה דו סטרית ושהמנהיג יהיה קשוב ויסייע למונהג. רצוי, בנקודה זו, להתייחס לכל אחד לפי הצרכים והיכולות שלו. כל אחד הוא עולם בפני עצמו ואין דמיון. לכל אחד החבילה שלו וצריך לתת על הבדלים אלו את הדעת. אם ניתן את הבמה לשונות תהיה נכונות לשיתוף פעולה מצד המונהג (למשל תלמיד) ויקשיב להתפתחות האישית של עצמו, של הארגון, של המנהיג. מנהיגות מתגמלת - כדאיות זה שם המשחק... תגמול בונה - Contingent reward מהו התגמול בתמורה לעמידה בתנאים וביעדים? אני מבצע את המשימות אז מה אני מקבל בתמורה? מנהיגות מתערבת אקטיבית - Management by exceptions - active עוקב באופן פעיל במקומות שיכולות לצוץ בעיות מקדים תרופה למכה. מנהיגות מתקנת פאסיבית - Management by exceptions - passive איתור טעויות ותיקונן אחרי שקרו, המנהיג מתערב להחזרת הסדר. 19

20 שב והנח הימנעות מנקיטת עמדה, נוכחות בשטח אינה מורגשת. המנהיג הזה נמנע מנקיטת עמדה, הנוכחות שלו לא מורגשת, המנהיג משגיח בדרגה הנמוכה ביותר על מטרות הארגון והכפופים שלו ונמנע מנקיטת עמדה כי הוא לא מרגיש צורך או רצון להשקיע (לדוגמה ציפי לבני). המונהגים עושים כרצונם (בניגוד לסופר מנהיג). המונהגים מפגינים אדישות וחוסר אכפתיות ומפגינים התנהגות של "ראש קטן" ושמים את הצרכים האישיים שלהם לפני צרכי הארגון מחבר השאלון, באס, אומר שאין לנו מנהיג מעצב / מתגמל טהור בהגדרתו. סגנון המנהיגות יקבע ע"פ השכיחות. יש שאלון בו יש היגדים (72 במורחב, 36 בקצר) ולמעשה ככל שיהיו יותר היגדים שמאפיינים סגנון מנהיגות מסוים כך נוכל לקבוע את סגנון המנהיגות של המנהיג (מעצבת / מתגמלת / שב והנח). בכל מנהיג יש את כל המרכיבים השאלה מה מידת השכיחות שמופיעה אצל כל מנהיג ומנהיג. במדריך הלמידה יש דוגמאות להיגדים מהם מורכב השאלון (עמ' 50). לשים לב שיש חפיפה בין המנהיג הכריזמטי החברתי למנהיג המעצב ואם תהיה שכיחות גבוהה של כריזמה בשאלון אזי נגיד שהמנהיג הזה הוא כריזמטי יותר מאשר מנהיג מעצב. השאלונים מחולקים לשלושה: אחד למונהגים שיאפיינו את סגנון המנהיגות של המנהיג, אחד למנהיג ואיך הוא רואה את עצמו, אחד ניתן למנהיג ושואל אותו מה לדעתו המונהגים חושבים עליו. סוף המאמר מאמר: "הצד האפל של המנהיג הכריזמטי" / קונגר בזמן שאנו נוטים לחשוב על התולדות החיוביות הקשורות למנהיגים כריזמטיים, ישנים סיכונים מסוימים הקשורים בהם. מכאן שעלינו לבדוק את התוצאות השליליות הכרוכות במנהיגים אלו ולהבין מדוע הן קורות. המאמר עוסק בתוצאות השליליות של מנהיגות כריזמטית בפועל ולהבין למה הן קורות (למשל היטלר). הסיכונים בכריזמה: בעיות עם החזון המנהיג הכריזמטי עלול להחליף את מטרות הארגון במטרותיו האישיות וכתוצאה מכך החזון לא ישקף את הארגון. הדחף העיוור ליצור חזון אישי מיוחד יכול לגרום לחוסר ראייה של בעיות והזדמנויות בסביבה. טעויות בתפיסה - חוסר יכולת להבחין בשינויים בשוק (תחרותיות, טכנולוגיה, דרישת הצרכן) וחוסר יכולת להעריך את הדרישות להגשמת החזון. למשל יצרני מכוניות קרייזלר האמינו שחיצוניות המכוניות חשובות יותר מתפקודן. הם טעו והפסידו הרבה כסף בגלל תפיסתם זו. סיבות עיקריות לכישלון: חזון המנהיג משקף את צרכיו האישיים יותר מאשר את של מצביעיו ועלול שלא לחשב את האמצעים הדרושים להשגת החזון שלו. לדוגמה, ממציא מצלמות הפולורויד שנותנת תמונה על המקום. עלות הייצור של מצלמה כזו פי 6 ממצלמה כזו. הצרכן רצה מצלמה במחיר סמלי ועלויות מצלמת הפולורויד היו עצומות. החזון הזה גרם להפסד גדול. המנהיג מעריך בצורה לא ריאלית את דרישות השוק ואז משאבי החבר מבוזבזים על משימה שבסופו של דבר לא רואה שהזמן לא מתאים ואז החזון נכשל או נדחה. במילים אחרות המנהיג הקדים את זמנו. לפני עשרים שנה מנהל בנק בארה"ב רצה להפוך את הבנק לבנק ישיר (=הבנקאות הביתית של ימינו). לפני עשרים שנה - לא הייתה נכונות לקבל סוג כזה של שירות והחזון נכשל. המנהיג נכשל לראות את השינויים בסביבה ולא כיוון מחדש את החזון מה שגורם למנהיגים להתכחש לפגמים בחזונם והם ממשיכים לנסות ולהגשימו (=הדיסוננס הקוגניטיבי - הכישלון יפגע בתדמית החיובית שלו בעיני עצמו והוא לא מוכן להודות בטעות). למשל מספר חודשים לפני שקרסה חברת תעופה בארה"ב הודיע מנהיגה שהכל בסדר והמונהגים האמינו לו. לאחר מספר חודשים החברה נסגרה עקב הפסדים. אם המונהגים לא היו הולכים אחרי המנהיג בצורה עיוורת ובודקים את הנתונים בעצמם יכלו הדברים להסתיים אחרת והחברה הייתה מתאוששת. 20

21 מניפולציה דרך יכולת תקשורתית בגלל שלמנהיג הכריזמטי יכולת טובה לתקשר עם אנשים, קורה שהוא מנצל זאת לרעה. המניפולציות שהום משתמש בהן: תיאור עצמי מוגזם. לדוגמה, ג'ון דולריי נשיא ג'נרל מוטורס השתמש ביכולת המילולית שלו ולקח את כל הקרדיט על ההצלחה לעצמו מבלי לתת את הקרדיט לאלה שלמעשה היו האחראיים להצלחה. טענות מוגזמות לגבי החזון. יצירת דימוי עצמי ייחודי כדי לבצע מניפולציה בצופים. שימוש בסיפורים חיוביים כדי להרחיק תשומת לב מהעובדות השליליות. יצירת אשליה של שליטה ע"י ייחוס כישלונות לסיבות חיצוניות. טכניקות ניהול דיספונקציונאליות (=חוסר תפקוד) לקטגוריות אלה שילוב של מספר בעיות טיפוסיות: קשרים לא טובים עם אנשים - בעיקר עם בכירים. התנהגות לא קונבנציונאלית הגורמת לריחוק (גם של הבכירים). יצירת מתחרים בתוך הארגון. יוצר קבוצות / מחנות בתוך הארגון. סגנון ניהול אוטוקרטי. צורת שלטון בה כל הסמכויות נתונות תחת שלטון אדם אחד באופן מוחלט. סגנון אימפולסיבי (=פזיז) שהוא מפריע ולא פונקציונאלי (=יעיל). הופך להיות שתלטן ומפר את ההיררכיה בארגון, כי רוצה את הכל עכשיו ואז פונה ישר לראש ולא מכבד את השלבים. אובססיה עם שטחיות. אין התייחסות לפרטים הקטנים. היעדרות ממבצעים. לוקח רק פרויקטים שאוהב. כשלון לפתח ממשיכי דרך בעלי יכולת דומה. הוא מפתח כפיפים התלויים בו וגם אם יש מישהו שיש לו פוטנציאל להמשיך את הדרך הוא לא ייתן לזה לקרות ופועל כדי לשמור את כל הכוח בידיים שלו. קיים קשר בין אישיות האדם לבין היכולת הניהולית שלו. יש 64 תכונות קיימות אצל אדם חולקו לחמש קבוצות מהנמוך לגבוה על פי רצף: אנאלפביתי - אינטלקטואל, בטחון עצמי - חרדה, אימפולסיבי - עצבני, אסרטיבי - שאפתן, חוצפן - מנומס. הכריזמטי בכל חמשת הצירים נמצא על הרמה הגבוה. בעלי יכולות גבוהות. המוניטין של האדם הכריזמטי. יכולת ניהולית של האדם נמדדת על ידי פריון האדם. עד כמה הוא יעיל בניצול התשומות. ככל שמנצל טוב יותר המוניטין שלו גדול יותר. שלושה טיפוסים שהם מנהיגים כושלים: הטיפוס הנאהב והנחמד - יטפס במעלה הארגוני בזכות מערכת היחסים הבינאישית שלו. אינו בעל הידע הגדול ביותר, תומך ומבין, מעורר אהדה, אינו בעל הישגים מקצועיים.קשה לפטר אחד כזה - אינו מזיק. הטיפוס העוין - טוב במו"מ, בראיונות. יש לו הפרעה נפשית למרות היותו מבריק ויתרונות של האדם הכריזמטי. הוא מלא כעס כלפי המערכת. מרגל סובייטי שנשלח מארה"ב ובריטניה לבריה"מ והוא ערק בטענה כי המערכת ששלחה אותו כושלת, שוטר שתול מצפים ממנו לשתף פעולה, קורה שהוא עובר לצד השני. לטיפוסים העוינים יש טינה ותרעומת כלפי המערכת אשר למרות ששלחה אותם הם מנצלים אותה לנקמה כלפי אותה המערכת. הטיפוס הנרקיסיסטי - אינו מקבל יעוץ אחרים, מפאר את עצמו. לוקח את כל ההצלחות על עצמו ואינו נוטל אחריות על כישלונות. אינו עומד בפני ביקורת, אינו מקבל אותה. הביטחון הגדול שלו גורם לשיקול דעת מוטעה. רודף אחרי הכרה וקידום. מצפה מכפיפים שיקבלו את דבריו ומטרותיו ויעריצו אותו. הוא אינו מרוצה עד שמשיג את יעדיו. זהו המנהיג שיש אתו בעיה. שלושת הטיפוסים הללו הם בעלי יכולת יצירת רושם בראיון ומקרינים רושם של האדם הכריזמטי. 21

22 יש להבחין/ לזהות מבעוד מועד את הטיפוסים האלו בעיקר את הנרקסיסטי. ככל שנשכיל לעשות זאת נחסוך לעצמנו עוגמת נפש. לסיכום, לרבות מן התכונות של המנהיגים הכריזמטיים יש פנים חיוביות ושליליות ומכאן שתכונת המנהיגות הכריזמטית יכולה להפוך לרועץ. ככאלה, נוכחות מנהיג כריזמטי מהווה סיכון עבור הארגון, אבל החסרונות תמיד צריכים להישקל לאור היתרונות. יש חברות גדולות שבהן הצורך בשינוי הארגוני הוא כה גדול, שיהיו מוכנים לקבל את המחיר של עימותים יוצאי דופן וכד'. כדאי לנסות לאמן ולחנך מנהיגים לעתיד כך שחסרונות המנהיג הכריזמטי יהיו מינימאליים. סוף המאמר 22

23 מעגל שני תרשים מעגל שני ושלישי - השתמעויות המנהיגות בחינוך מבוא למעגל השני והשלישי המעגל השני מוביל ליישומים של סגנונות המנהיגות במערכת החינוך. יישומים אלו מלווים במאמרים / מחקרים שיסבירו את הסגנונות המנהיגות וכיצד הם באים לידי ביטוי במערכת החינוך. אמר מגר: "אם אינך בטוח לאן פניך מועדות, סופך שתגיע למקום אחר" = חשיבות החזון (לאן החינוך רוצה להוביל אותנו? מהן מטרות בי"ס? האם המטרות מתאימות למציאות שלנו היום? מה תפקיד המורה / התלמיד / הידע? האם השתנה? האם תלמיד חווה עיצוב בבי"ס? האם הלימודים משמעותיים עבור התלמידים או בגלל שאני צריך ללמוד? וכד'). המעגל השלישי מדבר על המנהיגות העתידית (ימינו אנו) והוא קשור למעגל השני. השינויים שחלו בשנים האחרונות שלא נוכל להתעלם מהם: הכפלת הידע האנושי (אחת לכמה שנים) כמות הידע שנצברה במהלך שלושים השנה האחרונות זהה לכמות הידע שנצברה ב השנים שלפניהן. עולם הולך וגדל של תמורות, עוד לא מספיקים לצבור מידע (למשל התפתחות טכנולוגית) וכבר יש משהו חדש. איך המורה צריך להתמודד עם השינויים תוך כדי למידה ועשייה? השתלטות הטכנולוגיה שהופכת את הפעילות השגרתית למשהו קל יותר למשל השימוש במחשב מקל על עיצוב מסמכים וכד'. התפתחות הטכנולוגיה מפנה זמן לדברים יצירתיים יותר כי את הדברים השגרתיים פותרת הטכנולוגיה. המידע נגיש מכל מקום ובכל עת. כבר לא צריך לבזבז את כל תאי הזיכרון על מידע וידע שניתן להשיגו בלחיצת כפתור ומשמש אותי להסקת מסקנות. כבר לא מבקרים בספרייה ואפשר להגיע אליה וירטואלית. עבודת צוותים וירטואלית. למשל שידורי אופק מאפשרים קיום אינטראקציה וירטואלית באמצעות הצ'אט. זה מוביל אותנו לניכור חברתי. ניכור חברתי. בני אדם הם יצורים אנושיים והאינטראקציה היא מרכיב חשוב להתפתחותו האישית וללמידה. החלפת העיסוק מספר פעמים במהלך החיים. בעבר אדם היה מתחיל עבודה ונשאר בה עד הפרישה. היום אנו מחליפים עיסוקים מספר פעמים בחיים ועושים גם הסבת מקצוע למשל מהייטק לבישול. על כל אלו צריכה לתת מערכת החינוך את הדעת כי הדברים משתנים מהר והיא צריכה להתאים את עצמה לזמנים החדשים ולמצוא דרכי תגובה חדשות. 23

24 לאור השינויים בשנים האחרונות, לאיזה שינויים נדרש התלמיד? התלמיד נדרש להתמודד באופן אינטליגנטי עם השינויים. התלמיד נדרש להתמודד עם בעיות מורכבות וחדשות. לחבר את הלימודים בבי"ס לחיים האמיתיים. התלמיד נדרש להיות בוגר בעל עמדה עצמאית. צריך יכולת למידה עצמית כדי להתמודד עם השינויים. התלמיד נדרש להגיע למידע רלוונטי. התלמיד נדרש לדעת לארגן מידע. התלמיד נדרש להיות מיומן בעבודת צוות. התלמיד נדרש להתפתח ללומד מיומן לאורך כל חייו. פיתוח מנהיגות עצמית (סופר מנהיגות). מאמר: דמותו של המנהל המוביל מוסד חינוכי להצלחה / אינה פוקס 1995 מאמר בעברית. מה נדרש ממנהל / תלמידים כדי שבי"ס יהיה מצליח? מנהלים מתמודדים עם דרישות מנהליות "בוערות". הם מכבים שרפות, אבל זה לא יכול להיות יותר רלוונטי לימינו משום שהדברים צריכים להיות מסודרים ולהיעשות בצורה מקצועית. יותר ממחצית הפעילויות של המנהל הן בלתי מתוכננות. המנהל מגיע ולא יודע מה מחצית מסדר היום שלו, אבל זה לא יכול להיות יותר רלוונטי לימינו כי בי"ס צריך להיות מנוהל בצורה יעילה. בגלל הדרישות הלא מתוכננות הפעולות נעשות באופן שטחי. אם מנהל בי"ס מכבה שרפות ופעולותיו לא מתוכננות הדברים נעשים בצורה שטחית. אין זמן לתפקידים חשובים בשיפור ושינוי. אם המנהל נשאב לכל הנ"ל אין זמן לשיפור ושינוי כי הוא מחייב תכנון / בקרה ורצף לוגי כדי לבצע את השינוי. פעם נפתרו הבעיות על סמך אינטואיציה וניסיון. היום זה לא מספיק. אינטואיציה וניסיון טובים לימים עברו והיום אנו צריכים ידע מוגדר כדי לפתור את הדברים בצורה מקצועית. כיום נדרש להפעיל שיקולים מקצועיים ולהשתמש בכישורים בין אישיים כדי שהצוות יהיה שותף. המנהל לא יכול לפתור לבד את כל בעיות בי"ס. לאור הנ"ל אולי נחוץ לנו מנהל אחר? מנהיג מסוג אחר? אמר גודלאד שהמציאות השוררת בפועל בכיתות היא: שהילדים שונים זה מזה (עד ארבע שנים). ילדים שהם באותו גיל כרונולוגי הם בעלי יכולת קוגניטיבית שונה ומכאן שהיכולות שלהם שונות (לא בהכרח הגיל הכרונולוגי תואם את הגיל השכלי). עם השונות הזו המורה צריך להתמודד. ומכאן שהפריסה גדלה עם השנים, כלומר הפערים הלימודיים גדלים עם השנים, בגלל היכולות השכליות השונות והתלמיד לא יכול להדביק את הפערים כי מלמדים לפי הממוצע של מה שמתאים לגיל הכרונולוגי. מה שמביא לתוצאה שטווח ההישגים מתקרב לטווח המוכנות האינטלקטואלית, כלומר הפערים בהישגים הולכים וגדלים והם מתקרבים ליכולת האינטלקטואלית כי ילד בעל יכולת קוגניטיבית המתאימה לגילו הכרונולוגי ישמור על הקצב אבל ילד שהוא פחות ביכולתו השכלית יגדיל את הפער. אפשר גם שההישגים יהיו שונים ממקצוע למקצוע. ילדים יכולים להפגין יכולות שונות במקצועות השונים ולאו דווקא בכולם, כלומר במקצוע אחד הישגיו גבוהים ובמקצוע אחר ממוצעים / נמוכים. אנו צריכים להתייחס לא רק לתלמיד כתלמיד אלא להתייחס לשונות התלמידים באופן ספציפי בכל מקצוע. סוף המאמר אם כך, מה צריך ללמד? מספק את זה? אנו צריכים ללמד להצליח בחיים, איך להבחין בין טוב לרע וכד'. האם בי"ס 24

25 מאמר: האם אנו באמת זקוקים למנהיגות / הולצמן "leadership" Holzman, M. Do we really need מדריך הלמידה עמוד.71 איזה סוג של מנהיגות אנו צריכים בבי"ס והעברת ביקורת על מנהלים ריכוזיים. דמיינו בי"ס ללא מנהל האם הוא היה מתמוטט? או שאולי המורים היו מוצאים דרכים לנהל אותו בעצמם? הולצמן מנסה להעביר ביקורת על אופן התנהלות בי"ס ציבוריים בארה"ב ושואל האם המנהיגות בכלל, בבי"ס ציבוריים, הם מקור הבעיה החינוך? בכדי להוכיח את טענתו הוא מתאר שני בתי ספר, אחד יסודי ואחד תיכון. רוב המורות נשים - תרנגולות השומרות על האפרוחים בתוך הלול - עושות את העבודה העיקרית. המנהלים הם גברים. בי"ס מנציח את המגדר קרי ההבדל בין גברים לנשים וכך שמגיל צעיר אנו מקבלים תפקידים מגדריים. אם בי"ס מצליח אז הקרדיט של המנהל ואם לא מצליח אז זוהי אשמת המורות. (*) הולצמן בכוונה מקצין את תפקידי הגברים והנשים מתוך מטרה להראות את חשיבות עבודת הצוות. התרבות האמריקאית מעמידה את הפרט במרכז ולכן המנהל הוא במרכז. באמצע שנה המנהל של בי"ס היסודי עוזב ועובר לנהל חברת הביטוח. המורות לוקחות את המושכות לידיים ומתארגנות אחרת ויוצרות שינוי בתוך בי"ס. הן כותבות תכניות לימודים שונות בהתאמה לטווח הגילים ולצרכים השונים (הן נתנו למענה לקצוות של ההתפלגות הנורמאלית - מחוננים / לקויי למידה), ייעלו את בי"ס, הציבו מטרות, שיתפו פעולה, מינו רכזי מקצוע וכד'. הן שלחו אחת מהמורות ללמוד מחשבים, המזכירה יודעת לערוך את מערכת השעות. בית הספר הופך ממנהיגות שב והנח - פסיבי למנהיגות מעצבת. התלמידים הפכו להיות במרכז. צוות בית הספר לקח אחריות על כל תפקידי המנהל, שעסק בדברים מנהליים ולא חינוכיים, מכאן שמנהיגות יכולה להיות גם של צוות ולא חייבת להיות של אדם אחד וכן לא נדרשת "תכונת מנהיגות" ואפשר להשתמש ביכולות של כל פרט ולשלב ביניהן להשגת המטרה. צוות בי"ס החדש היה גאה בהצלחות תלמידיו כי הם השיגו יותר מהמצופה. טרם עזיבתו של המנהל החשוב הוא היה יושב בחדרו ומטפל בבעיות בית ספר כמו משמעת והמורים היו שולחים את התלמידים כדי להירגע. כדי לפתור בעיה זו, לאחר עזיבתו של המנהל, הביאה אחות בית הספר בובת חתול מפרווה והתלמידים קראו לה "מר ג'ונסון". המורים עדיין היו שולחים את התלמידים להירגע בחדר המנהל אבל שם הם פגשו את "מר ג'ונסון" והילדים ליטפו את החתול ונרגעו... סוף המאמר מאמר: המעבר למנהיגות מעצבת / ליטווד The move toward transformational leadership / Leithwood 1992 מדריך הלמידה עמ' 73 המאמר מדבר על מנהל בי"ס כמנהיג בודד. במרבית המקרים המנהל הוא יותר מנהלן ופחות עסוק בת"ל או בחלק החינוכי / לימודי בבי"ס. ליטווד מגדיר את המנהיגות ההוראתית. אך לפני כן נסביר מהי מנהיגות הוראתית ואז נפנה להגדרות המחבר למנהיגות הוראתית. למנהיגות הוראתית יש שתי זוויות התבוננות: מנהיגות הוראתית במובן הצר - מתקשר ישירות להוראה למידה. כל מה שקשור לתהליך הלמידה או ההוראה נכלל במובן הזה של מנהיגות הוראתית. מנהיגות הוראתית במובן הרחב - כל הפעילויות שמשפיעות על למידת התלמידים כמו יום ספורט, עיתון בי"ס, ועד הכיתה וכד', כל מה שיתרום לתהליך הלמידה מעבר למה שנעשה בכיתה נכלל בהגדרה הרחבה של מנהיגות הוראתית. יש בה ניסוח מטרות, פיקוח על ההוראה, תיאום בין ת"ל שונות, לו"ז של הביצוע תוך כדי התהליך, מתן עידוד, תגמולים, משוב בונה לתלמיד וכד'. המנהיגות ההוראתית במובנה הרחב מתייחסת לעוד דברים ולא רק להוראה עצמה. 25

26 ליטווד מנסה להוביל אותנו לכך שהפתרון למנהיגות מעצבת היא שלא רק מנהיג אחד קובע (המנהל) אלא קבוצות מנהיגים / צוותים מיוחדות וחלוקת הסמכות והכוח בין הקבוצות השונות. ליטווד מדבר על שני סוגי ארגונים מסוג A וארגונים מסוג Z וארגונים אלו נשענים על שתי תיאוריות שונות. ארגון מסוג A נשען על תיאוריית X (=המנהיגות המתגמלת) - המנהל מאמין שאנשים הם עצלים ולכן נחוצה משמעת. כדי להשיג את מטרות הארגון יש לפקח על העשייה של אנשים ולתגמל אותם בהתאם. ארגון מסוג A מאופיין בשליטה ריכוזית, יש הבדלי סטאטוס, יש מנהל שמחליט וההחלטות מלמעלה למטה אל הרכזים, המורים, התלמידים. ארגון מסוג Z נשען על תיאוריית Y (=המנהיגות המעצבת) - לא רק התגמול החומרי הוא מה שמניע את האנשים. כאשר מאפשרים לאנשים להתערב / לקבל החלטות אפשור זה הוא שמעודד העשייה מתוך רצון ולא חובה ו/או קבלת תגמול חומרי. ארגון מסוג Z מאופיין בשליטה באמצעות התרבות / הפחתת הבדלי הסטאטוס, קבלת החלטות משותפת, דגש על תהליך קבלת ההחלטות, היכולת הקוגניטיבית של כל אחד ואחד, מטרה משותפת וכו'. אין מנהל שקובע אלא כולם יחד. תמיד יש בעיות וחילוקי דעות אך צריך לדעת איך להתמודד עם חילוקי הדעות לטובת הארגון. מטרת המאמר להעביר אותנו מסוג ארגון A לסוג ארגון Z וזה נעשה ע"י: שינויי 'מסדר ראשון' - מדבר על שיפור הפעילויות הטכניות. באמצעות פיקוח צמוד לשנות את פעילות הטכנית של הצוות. שינויי 'מסדר שני' - מחבר לחזון. בניית חזון משותף, בניית עתיד אחר, שיפור בי"ס, מטרות, יעדים, פיתוח תהליכי קבלת החלטות, מי מחליט מה, מי אחראי על מה, להביא שיתוף כל הצוות בתוך העשייה, החזון והתהליך. כדי לעבור מ- A ל- Z צריך לעבור את השינוי מסדר ראשון ולהמשיך לשינוי מסדר שני ע"י: תרבות של שיתוף - ביחד פועלים לקביעת יעדים משותפים, תכנון המערכת, לו"ז, נורמות, ערכים וכד'. תרבות של שיתוף פועלת לצמצום תחושת הבדידות של המורים שנשארים לבד בכיתה, והוא ירגיש חלק מהארגון ולא בודד במערכה. התפתחות מקצועית - ככל שמורה יודע יותר דברים הוא יוכל לפתור בעיות בצורה יעילה יותר. ההתפתחות המקצועית תיתן מענה לאגו של המורה, תיתן לו צמיחה, תאתגר אותו, יפתור בצורה יעילה בעיות תוך שהוא נעזר בתיאוריות שונות. התפתחות מקצועית היא תרבות שמעריכה התפתחות מקצועית של מורים, שהם צומחים, שהידע שלהם מתרחב והם מתקדמים. פתרון בעיות בצוות - המורה לא מתבייש להביא בעיה כדי שיעזרו לו לפתור אותה ביחד כל הצוות. המורה מבקש עזרה, מציג את עמדתו ומבקש דעות נוספות. הבעיה היא לא רק שלו אלא משותפת. זה נותן מגוון אפשרויות לפתרון בעיות, מאפשר פתרונות יצירתיים ואז המורה יבחר מה לעשות. קבלת החלטות הדדית מובילה לתוצאות חיוביות בבי"ס. חזון ארגוני (מדריך הלמידה עמ' 84) העתיד יוצר מצבים חדשים לכן החזון צריך להיות ממוקד כדי שהמונהגים יוכלו להתמודד עם העתיד החדש שהם הולכים לקראתו. אחת ההגדרות של החזון שהוא מורכב מ: אידיאל - המנהיג מציב כיוון שאליו צריך ללכת ומפרט גם את התהליך שלאורו צריך ללכת כדי להגיע ליעד. דימוי של עתיד רצוי (טוב יותר) - החזון צריך לתת תמונה של עתיד טוב יותר. יש מצב מצוי ורוצים מצב רצוי והפער ביניהם הוא החזון. העתיד צריך להיות טוב יותר אך עדיין מחובר למציאות ומנוסח במונחים פשוטים וברורים, לפרוט אותו למטרות ברות הישג (צעד אחרי צעד) וזאת כדי שיהיה אפשר להבין את האתגרים בצורה הפשוטה ביותר המותאמת ליכולות בדרגת קושי עולה. יוצר השראה - אם אנחנו הולכים לקראת עתיד טוב יותר, ואנחנו חלק מהחזון והמטרות / היעדים, למעשה אנו יוצרים השראה בקרב המונהגים כדי שירצו להגיע ליעד, שתהיה להם זיקה לחזון / למטרות, מדובר בבניית מערכת פעילות גומלין רגשית בין המנהיג למונהגים. 26

27 מלכד - החזון הוא מנוף להתמודד עם המציאות כדי להגיע לעתיד טוב יותר, התמודדות טובה יותר עם אי הודאות היוצרת פחד מהעתיד והפחד הזה מלכד אותנו (מכנה משותף) כדי להשיג את אותן מטרות. הפחד ממקד בהווה אך בעיקר למען העתיד. הגדרה נוספת: המקורות לחזון אפקטיבי הם הערכים והמטרות. הארגון צריך לעבור תהליך של גילוי עצמי, הכולל הצגת שאלות ובחינה עצמית ויש שלוש גישות לתהליך הבניית החזון: גישה אינטואיטיבית הכרוכה בבחינה עצמית, גישה אנליטית המתמקדת באיסוף מידע מיחידים שונים בארגון לגבי הכיוון הרצוי לארגון וגישת ההשוואה שבוחנת את הסטנדרטים של המתחרים ומנסחת חזון על סמך הממצאים. בתהליך פיתוח החזון רצוי להכיר את עמדות חברי הארגון ולהיעזר בהן עם זאת ניסוח החזון צריך להיעשות ע"י המנהיג ואין להאציל אותו למונהגים, כיוון שהמונהגים מצפים שהמנהיג ינהיג את הארגון מההווה לעתיד וזה תפקידו. סוף המאמר מנהיגות מבוזרת עמ' 91 מנהיגות מבוזרת מתחברת לעבודת הצוות המדברת על כך שמי שיוביל את בי"ס זה קבוצת מנהיגים ולא מנהל בודד. הקבוצה היא יותר מסכום חבריה. אין אדם אחד שיש לו את כל התשובות אלא שילוב ואיחוד כוחות זה הפתרון לניהול בי"ס. מנהיגות צוות / מבוזרת נובעת מהצרכים הספציפיים של כל ארגון וארגון. בכל בי"ס יש צרכים אחרים ובהתאם לכך מתבצעת חלוקת התפקידים והפעילויות. מנהל בי"ס יהיה ממונה על בעלי התפקידים ויהיה אחראי עליהם, יפקח עליהם. המנהל ישתף את הצוות בקבלת ההחלטות של בי"ס, המנהל מקבל החלטות במשותף. בדרך זו הוא מפתח מנהיגים שיש להם יכולת לעזור לו ע"פ הכישורים שלהם. אין מתן שרירותי של תפקיד אלא לפי הכישורים והיכולת של כל אחד. שילוב שני מאמרים העוסקים בחזון: עמ' 85 ו- 87 במדריך הלמידה: From personal ethos to organizational vision narratives of visionary educational leaders (Yoeli, R., & Berkovich, I., 2010) - p. 85 Leadership style and organizational learning: mediate effect of school vision (Kurland, H., Peretz, H., & Hertz-Lazarowitz, R., 2010) - p החוקרים בשני המאמרים טוענים שקיים קשר בין החזון האישי של המנהיג החינוכי לבין השקפת עולמו של המנהיג המשפיעה על המטרות. החזון הוא תוצר של מנהיגות, מנהיגים שונים עשויים לבטא את אותו חזון בצורה שונה, העיקר שהמחשבות והאני מאמין בא לידי ביטוי. מותר לחשוב אחרת ומותר לך לבטא אחרת את החזון והשונות של החזון יכולה לנבוע מהשוני של האישיות של האדם. תהליך הרכבת החזון מורכב משלושה חלקים: פיתוח החזון - מיועד לשפר את יעילות התהליך הארגוני, העברת הערכים לתוך הארגון דרך החזון והמטרות. תוכן החזון - החזון חייב להיות מותאם למטרות הארגון. החזון חייב להיות מנוסח בצורה בהירה לטווח ארוך ולאסטרטגיות הארגון שיהיו ברות הישג. החזון צריך להיות מנוסח בצורה מתחשבת בצורכי הארגון מהבחינה המעשית והרעיוני. יישום החזון - חייב להיות מאוד ברור ומאוד משמעותי לחברי הארגון. מנהיגות נכונה יתאימו את החזון והתהליך לצרכי הארגון. למשל בכיתה אם מדובר בכיתה ג' רגילה או כיתת מחוננים / צרכים מיוחדים / לקויי למידה, החזון והתהליך יותאמו לאוכלוסייה שבכיתה. גם האתוס האישי של המנהיג משפיע על החזון ויישומו. הוא זה שגורם להזדהות בין הכפופים לחזון. אם אתה יודע מי אתה כמנהיג החותם האישי יבוא לידי ביטוי בתהליך ובחזון עצמו. זה הופך אפילו לדרך חיים של המנהיג ביום יום שלו המנהיג מתנהג לפי הערכים שהוא מנחיל. תהליך החזון מושפע גם מהניסיון המקצועי (=ותק). 27

28 החזון צריך להיות בעל השפעה - אישיות המנהיג, דרכו וכד' צריכה להיות בעלת השפעה כדי לשפר את התהליך והמטרות. לעיתים יש חוסר הפרדה בין החזון האישי של המנהיג לבין החזון הארגוני. לא פעם יש לארגון חזון מסוים ולמנהיג חזון מסוים ולא פעם הם יכולים להתלכד או להיפרד, אבל זה גורם למנהיג לבעיה כי הוא מזדהה באופן רגשי ואישי עם הפריטים בארגון ואז המטרות והיעדים של הארגון מתמזגים עם הרגשות והחזון האישי של המנהיג וזו בעיה. למשל הכיתה הזו היא בבת עיני ואני מטפח אותה ואז יש הזדהות רגשית גבוהה עם התלמידים בצירוף הרגשת שליחות, שמבקשת להביא אותם ליעדים גבוהים, והמנהיג מרגיש התמזגות וכאילו שהוא עצמו החזון בצירוף החזון הארגוני. מכאן שיש ניגוד אינטרסים בין החזון האישי לארגוני. לכן, חשוב להבחין בין חזון ארגוני לבין מנהיג בעל חזון. חזון ארגוני קיים ברמת הקבוצה או הארגון. מנהיג בעל חזון קיים ברמת הפרט ונוגע למנהיג ספציפי. מנהיג בעל חזון יכול לעורר השראה בעובדים ולדרבן אותם להשיג את החזון הארגוני, עם זאת חשוב לשים לב שחזון ארגוני יכול להתקיים גם ללא מנהיג בעל חזון (אבל זה לא רצוי). לסיכום: הגדרת החזון תמיד כוללת עתיד, מספקת את הכיוון, מטרות, יעדים, ערכים, פעילויות וכל זה צריך להבטיח תהליכי עבודה יעילים בתוך הארגון. החזון מהווה קו מנחה בכל התהליך שמלכד את חברי הארגון סביב החזון / תהליך ומדרבן אותם להשיג יותר מהצפוי בתוך הארגון ולהשיג את המטרות המשותפות. כדי לתווך את החזון לבית הספר צריך: מתח יצירתי - יוצר למידה / עשייה. אנו מגדירים לאן אנו רוצים להגיע. חזון מוגדר כפער בין הרצוי למצוי. הצורך יוצר את המתח היצירתי. כדוגמה פיאז'ה אומר שמתרחשת למידה כאשר אנו מפרים את שיווי המשקל ע"י חוסר הידע של האדם מה שמביא למוטיבציה של למידה כדי לחזור לשיווי המשקל. למידה ארגונית (יישומים המסייעים לארגון ללמוד) - עבודת צוות. מידע שנצבר אצל צוות המורים צריך להיות זמין לכולם. הפתרונות צריכים להיות נגישים לכולם כדי שיהיה מאגר פתרונות לבעיות. הלמידה צריכה להיות רלוונטית לארגון ולצרכיו. הצוות חייב להיות מודע ללמידה הארגונית. הוא צריך לתרום ולהיתרם. להבין מה צריך לשפר ואיך להשתפר. הדדיות. הלמידה מתרחשת כל הזמן והיא בשגרה. ארגון לומד (גורם ללמידה משותפת) - ההיבט המעשי והיישום בפועל. בכל תהליך הלמידה. להתנסות בפתרון הבעיה מנקודות שונות, הפקת לקחים, הבאת הלקחים, קבלת משוב ללקחים וכו'. כל התהליך הזה גורם ללמידה משותפת ושיפור הלמידה. סוף המאמרים שלושת ה- H מושג מתוך המאמר של סרג'יובאני "להמציא את המנהיגות מחדש". לדעת סרג'יובאני צריכה ההתנהגות של המנהיג להתחבר לתהליכי ניהול כאשר חייבים לשים במרכז את המטרות קרי החזון. הדרך / הפעילות צריכה להוביל למטרה. הוא מדבר על שלושה מרכיבים / אברים של המנהיגות = שלושת ה- H שהם יחד המתווה להשגת החזון: הלב - מביא את האמונות, הערכים, החלומות של האדם. זה מחבר לחזון האישי, חזון בי"ס שאינו מנותק מהאדם עצמו שמביא בעצמו. האדם בא עם אמונות, ערכים וכו' לתוך הארגון. הראש - לוקח את הערכים שהובאו לארגון ומתרגם אותם למטרות ברות הישג, שיש להן גיבוי תיאורטי שניתן להשיגן בדרך לעשייה. הלב יצר את האני מאמין, הראש מתרגם לפעולות ונותן גיבוי תיאורטי. היד - מבצעת את המטרות שהראש שניזון מהלב הכתיב אל המטרה. שלושת האברים חייבים לעבוד יחד בהרמוניה. לשם כך עלינו לשנות את דרך המחשבה שלנו, צורת חשיבה שונה תוביל מנהל בתי ספר לפירושים שונים של אותם מקרים. לא כל המנהלים והמנהיגים הם בעלי דרך חשיבה שווה (מותר לחשוב אחרת). האמת על העולם היא פונקציה של דרך מחשבתנו ואיך אנו רואים את העולם. בעבר הייתה החשיבה המסורתית בתוך תבנית כוללת יותר ולכן אינה מתאימה לעשייה בימינו. כיום צריך להתאימה לאישיות של כל מנהיג ומנהיג. דוגמה מהמאמר: מנהל בי"ס רוצה לשמש דוגמה אישית ואוכל צהריים יחד עם התלמידים בקפיטריה ואחרי הארוחה מפנה את הכלים שלו כדי שהתלמידים יחקו אותו ואת ערכיו. 28

29 מאמר: ערך מוסף למנהיגות משיג תוצאות יוצאות דופן / סרג'יובאני 1990 המאמר מדבר על הוספת ערך מוסף למנהיגות שמביאה לתוצאות יוצאות מהכלל. המאמר מתאר בי"ס שנבנה ב במטרה להיות בי"ס פתוח אולם לא הייתה לצוות המורים ההכשרה המתאימה ללמד בבי"ס עם תפיסה שכזו (כל תלמיד לומד ע"פ יכולותיו, אין קירות, אין כיתות מוגדרות וכד'). לא הייתה למידה ארגונית או לימוד מתמשך או הכשרה של מורים אלא לקחו את אותו צוות מורים, שלימד בהוראה פרונטאלית, ואמרו שהסביבה תעשה להם את בי"ס (לפי שלושת ה- H של סרג'יובאני למעשה אמרו למורים שהאני מאמין הוא בי"ס פתוח / הלב, לא תרגמו את זה למטרות / הראש, וישר עברו אל הביצוע / היד ללא תיווך המטרות). המורים המשיכו לעבוד בצורה פרונטאלית, למרות המבנה הפתוח. היו הרבה בעיות משמעת, בעיות לימודיות וכד', כי אי אפשר לעשות שינוי בלי להציב מטרות (הראש). נכנסת סגנית מנהל ע"פ מכרז לבי"ס ושואלת איזה סוג בי"ס זה ואומרים לה שזה בי"ס פתוח. היא מגלה שלא כך הדבר ובי"ס נמצא בתחתית הרשימה מבחינת ההישגים והיכולות של התלמידים. שנה לאחר מכן הפכה למנהלת בי"ס והיא עושה שינויים בבי"ס. כדי להגיע למנהיגות מעצבת צריך לעבור 4 שלבים: השלב הראשון חייב לעבור במנהיגות המתגמלת (סחר חליפין) - צריך להתחיל בתגמול כדי להפוך את העשייה להרגל אצל המורים. תגמול גבוה על ביצוע גבוה. ביצוע טוב של מורה מביא לתגמול גבוה יותר. בשלב הזה המנהלת נתנה הוראות למורים והבטיחה להם תגמול על כל עשייה ועשייה. כשהמנהלת ראתה שהמורים הפנימו את השלב זה עוברים לשלב הבא: השלב השני הוא המנהיגות הבונה שמספקת אקלים ותמיכה למורים. תמיכה אישית ובינאישית / תמיכה של המורה ותמיכה של הצוותים. היא מטפחת את האגו שלהם, מחמיאה להם, מנצלת את הפוטנציאל של כל אחד ושימת לב לפוטנציאל הקיים בכל אחד, וזאת כדי לבנות כל מורה ומורה על פי היכולות והכישורים שלו. כל הפעולות האלו מגבירות את המוטיבציה הפנימית של המורה. השלב השלישי הוא המנהיגות המקשרת הקשר הוא קשר של ערכים משותפים של כולם. שיתוף פעולה, עידוד המודעות, ההכרה, השייכות לקבוצה, כבר לא לבד בעשייה. ערכים משותפים משמעם להיות חלק מבניית החזון והמטרות. בעזרת עזרה מבחוץ המנהלת בנתה ובחרה ראשי קבוצות / רכזים ואיתם עבדה. השלב הרביעי הוא המנהיגות המלכדת הכניסה לשלב זה מעידה כי סיימנו את תהליך ה"בישול" של המנהיגות. עכשיו אנו מנמיכים את האש ונותנים לדברים להתבשל לאט אל תוך השגרה היומיומית. המנהלת היא רק מושכת בחוטים, היא הפכה את המנהיגים למנהיגים עצמאיים (סופר מנהיגות). המורים מקבלים אוטונומיה לבצע תהליכים בכיתה. זהו שלב שהמנהלת לוקחת צעד אחורה והמורים נמצאים בעשייה (המנהלת הופכת אותם מכפופים טובים למונהגים טובים). המחבר אומר שחייב להיות רצף בין ארבעת השלבים, ולאחר שהגענו לשלב הרביעי, תפקיד המנהיג לאתר את החוליות החלשות (מורים שנתקעו בשלבים השונים של התפתחות המנהיגות) ולבנות אותם לשלבים האחרים. הרצף צריך להיות הגיוני והיררכי כדי להביא את כולם לשגרה הרצויה. כל מורה יש לו את הקצב שלו וצריך לכבד את זה. ג'יין המנהלת, עשתה סדר עדיפויות במטרות ושיתפה את הצוות. היא והצוות הלכו צעד צעד. ראשית שיפרו את משמעת התלמידים כי בלעדיה אין למידה. כשנשיג משמעת באופן סביר נפנה לשיפור בדרכי ההוראה של המורים (מפרונטאלי למעצבת), כשזה יושג נדבר על איכויות ואכות קרי בחירת צוות מתאים להוביל את האחרים (כי לא כל אחד יכול), היא מנהיגה של מנהיגים (ליטווד). היא הופכת אותם לקהילה של לומדים, ארגון לומד (מתח יצירתי וכו'). היא אכן מגיעה ליעדים שהציבה ובי"ס מקבל מלגות. המנהלת כיבדה את תהליך השינוי של בי"ס ואת הקצב שלו, פיתחה מנהיגים שהאצילו סמכויות ולכן ניתן לקרוא לה מנהיגה של מנהיגים. סמכות מוסרית מהווה ערך מוסף למנהיגות וזה הוא התפקוד היוצא מן הכלל בבי"ס. סוף המאמר 29

30 פמיניזציה בחינוך עמ' 94 מדריך הלמידה פמיניזציה היא חלק ממה שנקרא הפרדת עיסוקים מגדרית. מקצועות בעלי רוב גברי קולטים נשים ועוברים "פמיניזציה" עד שהם הופכים ל"נשיים", כפי שאירע במקצועות הפקידות וההוראה. תופעת הפמיניזציה בניהול בי"ס מתאפיינת בגידול במספרן של נשים הממלאות תפקיד שהיה שמור לגברים ואחת מתופעות הלוואי שלה היא פגיעה ביוקרת הסטאטוס של העיסוק. המאמר הבא נותן דעתו על פמיניזציה של תפקיד ניהול בי"ס בישראל והמחברים מתייחסים גם לשאלת הכוח הפוליטי שצוברות או לא צוברות הנשים בתפקידי הניהול. החוקרים מבקשים לבדוק את הקשר בין תפיסת נשים בישראל את תפקידי ניהול בי"ס לבין היעדר כוח ההשפעה שלהן בסקטור הפוליטי ובקרב מקבלי ההחלטות הבכירים במדינה. מאמר: הפמיניזציה בניהול בתי ספר ויחסי החליפין הפוליטים / גולדרינג וחן המחקרים מצביעים כי סגנון הניהול הנשי הוא ניהול מעצב. סגנון הניהול הגברי הוא יותר מתגמל. שוב, אין זה מופיע בצורה הטהורה אך יש נטייה ברורה לכיוונים השונים. במחקר הזה החוקרים מתארים את מנהלות בתי הספר כמשכילות ומבוגרות יותר. הם מבקשים לכוון אותנו לעניין שנשים מתאימות יותר לתפקיד של ניהול חינוכי. יחד עם זאת כשאנו משווים בין הגברים לנשים בעלי אותה השכלה, הגברים יעדיפו מקומות עבודה אחרים והנשים בי"ס. מנהלות בתי הספר באותו מתחום ההוראה (מהמערכת) ולכן יש להן יותר ניסיון. הן מעורבות יותר בפעילות חברתית בזכות סגנון המנהיגות שלהן. הנשים מרבות לעסוק בתהליכי למידה (בגלל שהן מגיעות מהמערכת). הן מייצגות את בית הספר בצורה טובה יותר בפני הקהילה, יש להן אינטראקציה טובה עם האנשים: מורים, הורים ומיומנויות תקשורת טובות יותר (=תכונות המנהיג המעצב...). פעם היו הרבה מורים גברים בתוך מערכת החינוך לאט לאט עזבו הגברים למקומות עבודה אחרים ועזבו את מערכת החינוך מה ששאב את הנשים למערכת והביא לעלייה מתמדת במספר המנהלות (משנות ה- 70 ) דבר שהביא לכך שיוקרת המקצוע יורדת ומכאן שגם אפשר להוריד את השכר (נשים מרוויחות פחות). במקום שכר מוצעים תנאי עבודה טובים יותר. שכר נמוך, בריחה של גברים מהמקצוע. וכך יורד מעמדו של מקצוע ההוראה (לאור זאת ניתן לטעון שמקצוע יוקרתי שמור לגברים בלבד...). ניתן לראות שסגנון המנהיגות עובר שוני של סגנון מרוחק לסגנון דמוקרטי נשי. עיקרי המחקר של גולדרינג וחן: 30